HR&Organizzazione – PECUNIA NON OLET, MA LA PAGA NON BASTA A CONTRASTARE LA GREAT RESIGNATION DAL MONDO DEL LAVORO Dal quiet quitting al job creep, l’analisi delle dimissioni di massa e dello stato di salute del mercato del lavoro

Barbara Garbelli, Consulente del Lavoro in Pavia, Esperta in materia  di sicurezza sul lavoro, Presidente Ancl UP Pavia

 

In più occasioni ci siamo domandati come la pandemia avrebbe modificato il nostro modo di lavorare, i rapporti interpersonali e più in generale il vivere quotidiano. Se da un lato siamo consapevoli che ad oggi non si è ancora sedimentata una nuova quotidianità, d’altro canto abbiamo percezione e certezza che stiamo assistendo ad una vera e propria rivoluzione del mondo del lavoro. Questo non solo da un punto di vista operativo, dato che da ormai due anni a questa parte imprenditori e professionisti hanno dovuto avviare una significativa riorganizzazione del lavoro, ma in maniera importante anche sotto l’aspetto psicologico dell’approccio all’attività lavorativa.

È indubbio che i due fenomeni hanno una stretta correlazione: lo smart working, che ha caratterizzato gran parte della riorganizzazione dell’attività lavorativa, ha portato ad una lenta e costante evoluzione dell’approccio dei lavoratori alla propria attività.

Molti sono i lavoratori che hanno scoperto e apprezzato questo nuovo modo di lavorare: la possibilità di gestire il tempo, la riduzione dei costi di viaggio per raggiungere il luogo di svolgimento dell’attività lavorativa, o già soltanto non dover affrontare la difficoltà di trovare parcheggio, hanno reso fortemente appetibile questo nuovo strumento organizzativo. Tuttavia, come spesso accade, la “medaglia” dello smart working presenta una seconda faccia, oggettivamente negativa, che passa dalla sensazione di isolamento, al senso di inadeguatezza, alla progressiva perdita di senso di appartenenza all’identità aziendale.

Tutti questi aspetti negativi, trascurati -a volte per oggettiva impossibilità e impreparazione- per un lungo periodo, hanno dato origine ad alcuni fenomeni che si stanno manifestando sempre più insistentemente in tutto il mondo, anche nel nostro paese, ed in maniera diffusa anche nelle realtà di medie e piccole dimensioni.

GREAT RESIGNATION O DIMISSIONI DI MASSA

Uno dei fenomeni di cui tristemente si parla da diversi mesi a questa parte è quello delle dimissioni di massa, che negli Stati Uniti viene chiamato Great Resignation e che tra aprile e settembre 2021 ha portato ben 19 milioni di americani a lasciare il lavoro, con un picco di 4,5 milioni di dimissioni nel solo mese di novembre 2021, un vero e proprio record storico. Analisti e imprenditori studiano da oltre un anno il fenomeno tentando di individuarne le ragioni, che parrebbero non essere correlate alla precarietà del mondo del lavoro: attualmente, infatti, negli Stati Uniti il mercato del lavoro è molto dinamico, almeno dal punto di vista delle richieste da parte imprenditoriale, cui però fa da contraltare una limitata offerta di disponibilità da parte della forza lavoro. Uno degli aspetti di maggior rilievo del fenomeno sembra essere correlabile alla tipologia di lavoro svolto, collegata all’età della persona: la maggior parte delle fughe dal lavoro è avvenuta da lavoratori con mansioni impiegatizie, compresi in una fascia di età tra i 30 e i 45 anni, caratterizzata da una maggior appetibilità sul mercato del lavoro rispetto a chi ha maturato minore esperienza. La consapevolezza di un mercato del lavoro dinamico ed il fabbisogno di risorse formate e competenti, ha dunque incentivato i lavoratori a cercare nuove condizioni di lavoro, maggiormente confacenti alle proprie esigenze personali e familiari.

Un’altra ipotesi di spiegazione del fenomeno è strettamente collegata al periodo pandemico: in base alle statistiche nel periodo di lockdown i lavoratori hanno subito un notevole aumento della mole di lavoro, specie in alcuni settori, quale la sanità, dove le dimissioni sono aumentate del 3,6%. In questo caso l’aumento dello stress (e, a volte, conseguente burnout) è stata la ragione che ha spinto i dipendenti a lasciare la propria occupazione.

Il fenomeno della Great Resignation si sta manifestando sempre di più anche in Italia: secondo una statistica Inps, nel primo semestre 2022 sono state oltre 1,08 milioni le persone che hanno lasciato il lavoro. Il dato non è mai stato così alto negli ultimi 8 anni: l’aumento infatti è del 35% rispetto al 2021. Da una ricerca del Politecnico di Milano è emerso inoltre che, per una/un lavoratrice/ lavoratore su quattro, l’aspirazione a modalità di lavoro più “agili” è tra i motivi principali che portano alle dimissioni. Ma il dato più importante che emerge da questa indagine è che per circa l’83% delle persone intervistate le motivazioni vanno ricercate soprattutto nel malessere emotivo, dato dall’assenza di riconoscimenti di merito e dal non sentirsi in linea con i valori aziendali.

 

IL QUIET QUITTING

Alla Great Resignation può essere associato il Quiet Quitting, fenomeno che ha iniziato ad espandersi notevolmente negli ultimi mesi, diventando virale anche sulle piattaforme social più famose.

Tradotto letteralmente significa “abbandono silenzioso”, nonostante la definizione non rispecchi a pieno il significato del fenomeno. Il quiet quitting si manifesta infatti quando un lavoratore cerca di limitare i propri compiti a quelli strettamente previsti dalla propria mansione, per evitare di trovarsi nella necessità di prestare lavoro straordinario o fare più del minimo necessario richiesto.

Il lavoratore che manifesta il quiet quitting lavora il minimo indispensabile, senza essere propositivo e senza sviluppare alcun senso di responsabilità per la propria mansione, con l’intento di lavorare il meno possibile a discapito della qualità della propria prestazione, per concentrarsi in toto sulla propria vita privata e sulle attività extra-lavorative.

Una chiave di lettura del fenomeno potrebbe essere da ricercare nell’insoddisfazione dei dipendenti per la propria posizione, in pratica significa che il dipendente è pronto a cambiare posizione o che sta addirittura cercando un nuovo lavoro.

Un altro aspetto da considerare è che il dipendente stia vivendo (o stia per vivere) un fenomeno di burnout: a livello psicologico l’abbandono silenzioso può essere considerata infatti come una delle modalità di comportamento utilizzate, anche inconsciamente, dal dipendente per alleviare forti situazioni di stress lavoro-correlato.

Il fenomeno del quiet quitting potrebbe essere anche legato alla ricerca del benessere e dell’equilibrio, il periodo pandemico ha rafforzato nel lavoratore l’idea che si possa essere ugualmente produttivi ed efficienti anche lavorando da remoto, con addirittura la possibilità di gestire meglio l’equilibrio tra vita privata e lavoro. Dopo la pandemia le priorità delle persone appaiono fortemente cambiate, tanto che molti non sono più disposti a tornare a lavorare alle condizioni pre-covid, soprattutto i giovani che, oggi, complice anche l’attuale situazione economica del Paese, nutrono meno ambizioni di carriera.

 

IL FENOMENO DEL JOB CREEP O WORK CREEP

Il fenomeno opposto a quello dell’abbandono silenzioso è quello del job creep, o “lavoro strisciante”.

Questo fenomeno in voga negli anni 2000 e poi scomparso per qualche anno, è tornato a far parlare di sé complici anche gli effetti lasciati dalla pandemia, dal boom dello smartworking e del lavoro ibrido, all’utilizzo sempre più frequente di strumenti tecnologici. In questo caso, il dipendente tende ad assumersi più incarichi rispetto a quelli previsti per la  propria mansione, a estendere l’orario di lavoro oltre i limiti contrattuali e a rimanere sempre collegato al computer o allo smartphone, costantemente a disposizione di superiori e colleghi. Ne consegue ovviamente uno sbilanciamento del cosiddetto work life balance a favore della vita professionale, con relativo stress e peggioramento della qualità della vita. I confini tra lavoro e vita privata, specie quando si lavora da remoto, sono sempre più sottili: tale fenomeno fa leva su fattori psicologici, come la volontà di riconoscimento o il voler sempre soddisfare le aspettative dei manager. Per alcune persone il fatto di cambiare il proprio modo di lavorare e stravolgere i ritmi lavorativi (attraverso lo smart working) ha portato al rovescio della medaglia, e cioè non essere stati in grado di rallentare i propri ritmi. Il job creep è proprio questo: la volontà di non fermarsi mai, di continuare a lavorare ben oltre l’orario, di continuare a produrre e assumersi sempre più responsabilità, anche senza promozioni o aumenti di stipendio. Kim Marie Thore, esperta di marketing, comunicazione e relazioni pubbliche, focalizzata su strategie e risultati aziendali, è intervenuta in merito all’argomento sul suo profilo LinkedIn, facendo presente che il primo passo per “combattere” questo fenomeno è quello di “essere onesti quando fissiamo le nostre aspettative con noi stessi, col nostro team e con i nostri superiori, cercando di essere efficienti, ma con un occhio più critico e senza avere paura di dire di no”. Perché, “un lavoratore sano, con la mente sgombra, è di sicuro più efficiente di uno pressato dalla mole di progetti. Spezziamo la convinzione che dire sempre sì induca ad un miglioramento della propria posizione” conclude Kim.

I NUOVI RISCHI PSICOSOCIALI NELLE PICCOLE AZIENDE

Qual è quindi lo stato di salute attuale dei lavoratori? E come stanno i lavoratori di aziende medio/piccole, che hanno avuto meno strumenti per gestire in maniera ottimale la nuova organizzazione del lavoro dettata dalla pandemia? L’Agenzia europea per la sicurezza e la salute sul lavoro (EU-OSHA), ha presentato una relazione contenente i risultati di uno studio sulla gestione dei rischi psicosociali nei posti di lavoro europei, intervistando alcuni lavoratori di micro e piccole imprese in Danimarca, Germania, Spagna, Croazia, Paesi Bassi e Polonia. Attraverso questa intervista, i lavoratori hanno segnalato:

  • cattivo equilibrio tra lavoro e vita privata, raccontando di vivere con un alto livello di stress a causa dell’eccessivo carico lavorativo; carenza di personale nel settore dell’istruzione che porta a molte ore di lavoro extra con conseguente aumento di stress;
  • alto livello di accettazione e consapevolezza di questi fattori di rischio che finiscono per essere considerati come elementi inalienabili delle attività di lavoro;
  • discrepanza tra le interpretazioni dei lavoratori e dei manager sul rischio connesso all’eccessivo carico di lavoro;
  • scarse relazioni sociali sul posto di lavoro.

Alcuni intervistati in Spagna e nei Paesi Bassi hanno indicato che l’impatto del telelavoro ha permesso ai giovani genitori di trascorrere più tempo con i figli, ma altri intervistati hanno spesso sollevato il pericolo di confusione tra lavoro e vita familiare. La ricerca ha raccolto poi opinioni differenti anche tra i lavoratori più giovani e senza impegni familiari. Alcuni, infatti, preferiscono comunicare e lavorare online a causa della comodità e del denaro risparmiato nei viaggi casa-lavoro, mentre altri parlano della lotta per bilanciare lavoro e vita privata e si sentono sopraffatti dalle forme puramente online di comunicazione con i colleghi. Molti lavoratori hanno notato, come risultato del telelavoro, un deterioramento della qualità della comunicazione: la mancanza di contatto umano e di dialogo tra i lavoratori hanno ridotto la possibilità di confronto e condivisione dei problemi legati al lavoro.

CONCLUSIONI
Il fenomeno delle dimissioni di massa e la difficoltà a reperire risorse valide e competenti nel mondo del lavoro sono in gran parte  figli” della pandemia e degli strumenti organizzativi di contrasto al contagio che sono stati adottati il più delle volte in maniera estemporanea e senza il giusto monitoraggio. In conseguenza di ciò i lavoratori hanno prima sviluppato sintomi legati al jobcreep, consistenti nella difficoltà a scindere vita lavorativa da vita privata, quindi sintomi di quiet quitting, ovvero disaffezione al lavoro. Come poter reagire a questa discrasia dell’equilibrio
vita/lavoro? In parte con ciò che l’ha causata, ovvero con il lavoro agile, che deve diventare non solo agile ma anche cosciente, performante e lungimirante. Inoltre, adottare misure di conciliazione (o meglio armonizzazione) vita/lavoro oggi è la chiave di volta per ripristinare l’equilibrio virtuoso che deve caratterizzare il mondo del lavoro.
Se infatti Vespasiano, imperatore romano, ci insegna che pecunia non olet 1 (il denaro non puzza), il fenomeno della great resignation odierno ci indica che le questioni meramente economiche sono relative: lo stipendio è infatti
soltanto uno dei tanti elementi che creano la soddisfazione del lavoratore.

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AL MONDO DEL LAVORO SERVONO AMMORTIZZATORI SOCIALI O FLESSIBILITÀ? Le soluzioni alternative alla cassa integrazione

di Barbara Garbelli, Consulente del Lavoro in Pavia, Esperta in materia di sicurezza sul lavoro, Presidente Ancl UP Pavia

UNA FOTOGRAFIA DELL’ATTUALE PANORAMA

Il riordino degli ammortizzatori sociali, operato per mezzo della Legge di Bilancio 2022, ci ha idealmente accompagnato verso un nuovo contesto lavorativo, non più emergenziale ma ordinario.

Fatta salva la crisi contingente causata dal conflitto fra Russia e Ucraina, che ha colpito e continua a mettere in sofferenza alcuni settori produttivi, l’attuale mondo del lavoro vuole tornare ad una situazione di “normalità”, modificando il concetto di ammortizzatore sociale e concependolo in un’ottica maggiormente democratica, dedicandolo ad una platea di utenti ben più ampia rispetto a quella prevista dal D.lgs. n. 148/2015.

Sorge tuttavia spontanea una domanda, legata anche alle attuali disposizioni normative che pongono nel contratto di solidarietà lo strumento prevalente e prioritario per contrastare fenomeni di crisi aziendale rispetto all’istituto della cassa integrazione:

al mondo del lavoro servono ammortizzatori sociali o una nuova flessibilità?

Gli ammortizzatori sociali comprendono tutte quelle norme rivolte al sostegno del reddito dei lavoratori che hanno perso il posto di lavoro o che si trovano nei casi di sospensione o riduzione della prestazione lavorativa. Questi strumenti rappresentano dunque di fatto un’integrazione salariale (o integrazione economica) corrisposta al lavoratore in sostituzione alla retribuzione persa in tutto o in parte. La normativa italiana dispone una serie di ammortizzatori sociali che si differenziano in base al settore di appartenenza dell’azienda, alle sue dimensioni in termini di numero di dipendenti nonché alla causale per cui vi si fa ricorso.

Stiamo parlando in modo particolare della Cassa integrazione guadagni (Cig) che, erogata dall’Inps, sostiene i dipendenti di imprese in difficoltà mediante appunto un’integrazione salariale.

Questo strumento si divide in tre tipologie:

  1. Cassa integrazione ordinaria (Cigo); 2. Cassa integrazione straordinaria (Cigs)
  2. Cassa integrazione in deroga.

Oltre a queste troviamo i Fondi di solidarietà, strumenti a sostegno del reddito rivolti in modo particolare ai lavoratori dipendenti di aziende appartenenti a tutti quei settori non coperti dalla normativa in materia d’integrazione salariale. Di seguito alcuni esempi:

  • Fondo Poste;
  • Fondo Credito;
  • Fondo di solidarietà bilaterale dell’artigianato (Fsba);
  • Fondo d’Integrazione Salariale (Fis);
  • Fondo di solidarietà per i lavoratori del settore marittimo – SOLIMARE.

La prima norma a cui bisogna fare riferimento è il D.lgs. 14 settembre 2015, n. 148 che prescrive le «disposizioni per il riordino della normativa in materia di ammortizzatori sociali in costanza di rapporto di lavoro». Il decreto ha come obiettivo quello di collocare in un corpo normativo unico le diverse disposizioni relative agli strumenti posti a tutela del lavoratore in costanza di rapporto di lavoro (integrazioni salariali ordinaria e straordinaria e fondi di solidarietà), che attualmente sono contenute in diversi testi normativi, tutto ci  assicurando il necessario coordinamento con le altre disposizioni vigenti, al fine di garantire la coerenza logica e sistematica della normativa.

 

LA RIFORMA DEL 2022

La Legge di Bilancio 2022 (Legge n. 234 del 30 dicembre 2021) e il D.l. n. 4 del 27 gennaio 2022 (c.d. Decreto Sostegni Ter) hanno previsto una riforma con semplificazione degli ammortizzatori sociali e un allargamento della platea di destinatari. Per tali misure il Governo ha investito quasi 5 miliardi di euro totali, al fine di tutelare lavoratori e imprese.

In linea generale è stato previsto un aumento dei sussidi di disoccupazione e un’estensione degli istituti d’integrazione salariale ordinari e straordinari ai lavoratori di imprese che ne erano esclusi. La possibilità di accedere agli ammortizzatori è stata estesa infatti anche a imprese sotto i 5 dipendenti, la Cigs per tutti i datori lavoro con più di 15 dipendenti a prescindere dal settore, trattamenti di integrazione salariale per alcune specifiche categorie e altre novità su NASpI e Dis-Coll. Inoltre, sono stati introdotti nuovi trattamenti di integrazione salariale per alcuni settori, nonché la Cig per le imprese strategiche e vari ristori a differenti categorie.

Le novità e le modifiche apportate al quadro normativo riguardante gli ammortizzatori sociali sono state illustrate ed analizzate, dapprima dal Ministero del Lavoro, con la circolare n. 1/2022, e poi dall’Inps, con circolare n. 18/2022, con le quali sono state fornite le linee d’indirizzo e le prime indicazioni operative.

CIGO – CASSA INTEGRAZIONE GUADAGNI ORDINARIA

La Cigo (Cassa Integrazione Guadagni Ordinaria) provvede a integrare la retribuzione persa dai lavoratori a seguito di una riduzione o una sospensione dal lavoro in conseguenza di un evento riconducibile a una delle causali previste dall’articolo 11, D.lgs. n. 148/2015, ossia situazioni che, alla data di presentazione della domanda, si possano considerare transitorie e destinate a rientrare, tendenzialmente senza conseguenze negative sulla tenuta dei livelli occupazionali. L’articolo 10 del D.lgs. n. 148/2015 contiene la specifica delle aziende che possono accedere alla Cigo; si tratta di aziende individuate in base all’attività svolta, tipiche del settore industriale e di alcuni specifici settori affini, che accedono all’ammortizzatore a prescindere dal numero dei dipendenti.

Dal 1° gennaio 2022 hanno accesso agli ammortizzatori sociali tutti i lavoratori subordinati, con l’esclusione dei soli dirigenti. Con l’articolo 1, commi 191-192, la L. n. 234/2021 ha esteso, infatti, le tutele ai lavoratori a domicilio e agli apprendisti di qualunque tipologia contrattuale, in precedenza esclusi. Nel caso specifico degli apprendisti, fino al 31 dicembre 2021 l’accesso alle integrazioni salariali era limitato agli apprendisti con contratto c.d. professionalizzante, i quali potevano accedere esclusivamente alla Cigo, salvo che il datore di lavoro avesse accesso alla sola Cigs, nel qual caso l’apprendista avrebbe potuto fruire del trattamento solo relativamente alla causale di crisi aziendale.

Pertanto, gli apprendisti di qualunque tipologia possono ora accedere ai medesimi strumenti riservati agli altri lavoratori della stessa azienda.

Un’ulteriore novità riguarda l’anzianità di servizio minima necessaria (art.1, comma 191, L. n. 234/2021): i lavoratori per accedere alla Cigo devono possedere un’anzianità di effettivo lavoro di 30 giorni (anziché 90, come da normativa previgente) presso l’unità produttiva per la quale è richiesto il trattamento.

Vengono considerate come giornate di effettivo lavoro anche:

  • il sabato, anche in caso di articolazione oraria su 5 giorni settimanali;
  • i riposi settimanali (domenica o altro giorno settimanale);
  • le assenze per ferie, festività, astensione per maternità obbligatoria e infortunio.

Le causali di intervento della Cigo sono delineate nei loro caratteri generali dall’articolo 11 del D.lgs. n. 148/2015:

  • situazioni aziendali dovute a eventi transitori e “non imputabili all’impresa o ai dipendenti”, incluse le intemperie stagionali;
  • situazioni temporanee di mercato.

 

CIGS – CASSA INTEGRAZIONE GUADAGNI STRAORDINARIA

 

Con la Legge di Bilancio 2022, le tutele dalla cassa integrazione guadagni straordinaria sono estese a tutte le imprese (con più 15 dipendenti) che non accedono ai fondi di solidarietà bilaterali, fondi bilaterali alternativi e al fondo territoriale intersettoriale delle province autonome di Trento e Bolzano. In tal modo, l’integrazione salariale straordinaria viene garantita ai datori di lavoro con più di 15 dipendenti indipendentemente dal settore lavorativo.

Il requisito dei 15 dipendenti è calcolato comprendendo anche i dirigenti, i lavoratori a domicilio, gli apprendisti e i lavoratori che prestano la loro opera con il vincolo di subordinazione. Ai sensi delle modifiche introdotte dalla Legge di Bilancio 2022, in tema di causali che legittimano il ricorso al trattamento di Cigs (con riferimento a periodi decorrenti dal 1° gennaio 2022), lo stesso viene ammesso nell’ipotesi in cui la sospensione o riduzione dell’attività lavorativa sia determinata da:

  • riorganizzazione aziendale, realizzata anche attraverso “processi di transizione individuati e regolati con decreto del Ministro del Lavoro e delle Politiche Sociali, sentito il Ministero dello Sviluppo Economico, da adottare entro sessanta giorni dall’entrata in vigore” della Legge di Bilancio 2022. Il programma di riorganizzazione aziendale deve essere finalizzato oltre che al recupero occupazionale, anche “alla riqualificazione professionale e […] potenziamento delle competenze”;
  • crisi aziendale, con esclusione, dal 1° gennaio 2016, dei casi di cessazione dell’attività produttiva dell’azienda o di un ramo di essa;
  • contratto di solidarietà.

Inoltre, ai sensi del nuovo comma 11-ter dell’art. 44 del D.lgs n. 148/2015 per fronteggiare nel biennio 2022-2023 processi di riorganizzazione e situazioni di particolare difficoltà economica, è prevista la possibilità di ricorrere a trattamenti di Cigs in deroga alle disposizioni previste dal D.lgs n. 148/2015 in materia di durata massima complessiva dei trattamenti di integrazione salariale (art. 4) e di durata degli interventi di cassa integrazione straordinaria (art. 22), per un massimo di 52 settimane fruibili fino al 31 dicembre 2023. I “nuovi” ammortizzatori sociali, così come modificati dalle disposizioni della Legge di Bilancio 2022, seguono sostanzialmente due principi cardine:

  1. l’ammortizzatore sociale deve essere uno strumento “democratico” e quindi accessibile ad una platea di lavoratori il più ampia possibile;
  2. l’ammortizzatore sociale non è la panacea di tutti i mali, ma deve essere l’ultimo strumento disponibile del datore di lavoro che non riesce a fronteggiare diversamente la crisi: l’utilizzo del contratto di solidarietà come strumento prevalente sulla cassa integrazione e il principio di premialità previsto per le aziende che non fruiranno della cassa integrazione nel prossimo triennio ci accompagnano esattamente in questa direzione.

Alla luce di tutto ci , una prima riflessione ri guarda il fatto che i datori di lavoro, con tempi e modalità differenti, dovranno imparare a creare rapporti costruttivi e sinergie con le parti sociali (ad esempio per stipulare un contratto di solidarietà, ma non solo); una seconda riflessione ci porta a chiederci se le aziende hanno davvero bisogno di ammortizzatori sociali o basterebbe semplicemente un po’ di “flessibilità”: esistono misure alternative alla Cig che rendono l’orario di lavoro più flessibile e propedeutico a una nuova e più performante gestione dell’attività, in un mondo del lavoro reduce e rivoluzionato dalla pandemia?

La flessibilità in azienda sicuramente non pu  essere strutturata in maniera comune a tutte le realtà, ma è uno strumento sartoriale, tailor made, cucito addosso alla singola impresa, adattandosi al meglio alle sue caratteristiche e mettendo in risalto le peculiarità dell’organizzazione.

Se le modalità di attuazione sono del tutto personali, gli strumenti già a nostra disposizione sono invece conosciuti e alla portata di ogni datore di lavoro, seppur con declinazioni differenti.

Dall’orario multiperiodale, all’utilizzo della banca ore o alla conciliazione dei tempi vita/ lavoro, i datori di lavoro hanno quotidianamente a disposizione metodi per adattare la propria realtà al “nuovo” contesto lavorativo.

ORARIO MULTIPERIODALE

Per contrastare le periodiche variazioni delle esigenze produttive, l’azienda pu  osservare orari settimanali superiori e inferiori a quello abituale, a condizione che la media delle ore di lavoro prestate corrisponda alle 40 ore settimanali (o alla minore durata stabilita dai Ccnl), riferibile ad un periodo non superiore all’anno. Nelle settimane in cui l’orario normale viene superato, tale incremento non deve essere considerato straordinario e le ore effettuate in più vengono recuperate tramite periodi di riduzione di orario.

I contratti collettivi nazionali disciplinano la gestione dell’orario multiperiodale rispetto a:

  • tetti massimi di orario annuo entro cui pu realizzarsi la flessibilità e riservandone l’applicazione concreta agli accordi aziendali;
  • retribuzione, in genere prevedendo la corresponsione della normale retribuzione sia nei periodi di superamento dell’orario che in quelli di recupero (in alcuni casi sono stabilite apposite maggiorazioni);
  • procedure da seguire: solitamente è prevista una fase di informazione alle RSA sulle ragioni giustificatrici e un’altra di definizione o contrattazione a livello aziendale delle modalità organizzative degli orari.

Nel caso in cui alcuni periodi di riposo coincidono con giornate in cui è previsto un orario superiore o inferiore a quello abituale, le parti del rapporto devono definire lo spostamento in altra data di un uguale incremento o riduzione della prestazione. Le eventuali ore di incremento prestate e non recuperate assumono la natura di lavoro straordinario e devono essere compensate secondo le modalità previste dai Ccnl.

BANCA ORE

La banca delle ore è un istituto contrattuale che consente ai lavoratori di accantonare momentaneamente le ore di lavoro straordinario in un “conto” individuale per poterne poi usufruire al bisogno, nel corso dell’anno, ad esempio per necessità legate alla cura dei figli o degli anziani.

L’istituto della banca ore è previsto in molti Ccnl e contratti aziendali. Per usufruirne, è sufficiente che il dipendente concordi col datore di lavoro la data e la durata della propria assenza, nei limiti del monte ore massimo stabilito dal contratto.

L’Inps, con la circolare del 17 febbraio 2000, n. 39, ha precisato che possono accedere all’istituto della banca ore soltanto i dipendenti con contratto di lavoro subordinato a tempo indeterminato. In ogni caso, si ritiene che spetti alla contrattazione collettiva stabilire se far rientrare o meno determinate categorie di lavoratori.

Qualora i riposi compensativi non possano essere goduti, ad esempio per cessazione del rapporto di lavoro, le ore non recuperate verranno monetizzate con le modalità previste per la retribuzione del lavoro straordinario.

PIANO ORGANIZZATIVO DI GESTIONE E SMALTIMENTO FERIE E PERMESSI RESIDUI

Per evitare di ricorrere alla cassa integrazione, l’azienda potrebbe optare per una soluzione migliorativa per il dipendente attraverso l’utilizzo delle ferie e permessi residui del lavoratore, il quale si vedrebbe comunque lo stipendio pieno rispetto ad uno inferiore per effetto della Cig.

Secondo il codice civile è diritto dell’imprenditore stabilire il periodo dell’anno in cui il lavoratore pu  godere delle ferie maturate, tenendo conto anche delle esigenze dell’azienda.

Come abbiamo visto durante la pandemia che ha colpito il nostro Paese, molte aziende hanno subito una improvvisa riduzione dell’attività lavorativa; in quel caso lo stesso Governo ha espressamente incentivato i datori di lavoro, sia pubblici che privati, a promuovere l’utilizzo dei periodi di ferie e di riposi contrattualmente previsti per far fronte alla necessità di sospendere le attività produttive.

UTILIZZO DEL LAVORO AGILE

Come sappiamo, il periodo di emergenza COVID-19 è stato caratterizzato in modo particolare da una larga diffusione del lavoro agile, il c.d. smart working.

Con questo termine si intende una modalità di lavoro, introdotta in Italia con la Legge n. 81/2017, anche organizzata per fasi, cicli e obiettivi, senza precisi vincoli di orario o di luogo di lavoro, con il possibile utilizzo di strumenti tecnologici per lo svolgimento dell’attività lavorativa, la quale deve essere eseguita, in parte all’interno dei locali aziendali e in parte all’esterno senza una postazione fissa (a distanza). Tale modalità di lavoro è applicabile ai rapporti di lavoro subordinato, mediante sottoscrizione di un accordo tra le parti.

Il lavoratore potrà pertanto svolgere le proprie mansioni senza spostarsi dal proprio domicilio, organizzando liberamente la sua giornata lavorativa in accordo con il datore di lavoro e in funzione degli obiettivi concordati con l’azienda.

 

ATTIVITÀ DI CONCILIAZIONE VITA-LAVORO

Oggigiorno, la conciliazione tra vita privata e lavoro è un’esigenza avvertita dalla maggior parte dei lavoratori, in modo particolare dalle donne.

Per le aziende, investire nel benessere dei propri dipendenti pu  comportare numerosi vantaggi, tra cui ad esempio la riduzione dell’assenteismo o delle malattie, dei costi di turnover, un miglioramento del clima interno e anche un aumento della produttività. Promuovere e mantenere un alto grado di benessere in azienda dal punto di vista fisico, psicologico e sociale dei lavoratori è oggi alla base della crescita sostenibile e duratura, non solo dell’impresa e della sua produttività, ma anche delle persone che ne fanno parte.

 

COSA NE PENSANO I CONSULENTI DEL LAVORO

Durante un convegno sulla cassa integrazione, tenuto lo scorso mese di maggio con i colleghi dell’Ordine Provinciale di Modena (con una platea di circa 50 utenti), nel quale sono stata relatrice, ho posto una serie di domande, chiedendo loro di partecipare ad un sondaggio. La prima domanda è stata se nel corso dei primi cinque mesi del 2022 avessero utilizzato cassa integrazione o strumenti alternativi. Tra i votanti è emersa una situazione di equilibrio fra chi ha optato per la cassa integrazione e chi ha investito in strumenti alternativi. !

A coloro che hanno utilizzato strumenti alternativi ho voluto chiedere nello specifico di quali strumenti si sono avvalsi:

– più della metà dei votanti ha scelto di utilizzare la banca ore. Solo un collega ha utilizzato l’orario multiperiodale, mentre un buon numero di partecipanti al sondaggio ha risposto che ha usufruito di altri strumenti tra quelli proposti: nello specifico congedi parentali e congedi straordinari, misure sicuramente efficaci, derivanti da una attenta analisi della popolazione aziendale, ma precarie. Nessuno invece ha scelto di introdurre un contratto di solidarietà. Come ultimo quesito ho chiesto loro per quale motivo si erano avvalsi di strumenti alternativi.

Quasi tutti hanno risposto “Per riorganizzare l’attività aziendale”.

CONCLUSIONI

Gli ultimi due anni, caratterizzati da un evento pandemico che ci ha portato ad affrontare situazioni non preventivabili e non ipotizzabili, hanno sviluppato due condizioni:

  1. il mondo del lavoro è stato anestetizzato da un lungo periodo di ammortizzatori sociali, che hanno -almeno in parte- permesso a molte realtà aziendali di salvarsi;
  2. l’attuale mercato del lavoro è completamente differente da quello precedente il periodo pandemico: diverse quantità e modalità di richiesta di beni e servizi, differente quantità e qualità della manodopera disponibile, diverse (quindi) regole di gestione e organizzazione dell’attività imprenditoriale (legate anche all’introduzione di nuove modalità di lavoro quale lo smart working).

Alla luce della fotografia sopra riproposta, il legislatore ha sentito la necessità di riorganizzare gli ammortizzatori sociali, contestualizzandoli all’attuale scenario, rendendoli maggiormente democratici, ma rendendoli anche uno strumento residuale di gestione della crisi aziendale.Alla stessa conclusione sono arrivate le aziende, insieme ai professionisti che le supportano, come ci conferma il sondaggio condiviso con alcuni colleghi e qui ripreso.
Quella che oggi potrebbe presentarsi come una crisi di impresa in realtà potrebbe essere la manifestazione di nuove necessità, legate a condizioni oggettive e soggettive particolarmente mutate in questi ultimi due anni.
Siamo pertanto di fronte ad un nuovo mondo del lavoro? Sicuramente siamo attori di un mondo del lavoro fluido ed in evoluzione e noi Consulenti del Lavoro, grazie alla nostra preziosa cassetta degli attrezzi, abbiamo un enorme potenziale da condividere con imprenditori, lavoratori e parti sociali.

 

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HR&Organizzazione – LA BIODIVERSITÀ UMANA come nuova frontiera della sostenibilità

di Barbara Garbelli, Consulente del Lavoro in Pavia, Esperta in materia  di sicurezza sul lavoro, Presidente Ancl UP Pavia

 

Il momento storico che stiamo vivendo richiede una complessa, profonda e veloce riflessione sull’organizzazione del lavoro, partendo dalla ridefinizione degli spazi, delle relazioni interpersonali e dell’uso del tempo. Parlare di “sostenibilità aziendale” non riguarda solamente l’impatto ambientale dell’azienda, ma anche il suo effetto sociale ed economico. Affrontare la sostenibilità del lavoro significa scontrarsi con le sfide più delicate che aziende e persone hanno di fronte a sé per prossimo futuro: dalla formazione continua, alla flessibilità, alla digital trasformation, al lavoro agile come nuova modalità per il benessere individuale e collettivo.

Come sottolineato nel 2015 da Eurofound, l’agenzia Europea per il miglioramento delle condizioni di vita e di lavoro, «lavorare in modo sostenibile significa, innanzitutto, creare le condizioni affinché le persone possano sviluppare la propria professionalità e rimanere attive durante tutta la loro vita in un’ottica di costante occupabilità, eliminando i fattori che scoraggiano od ostacolano l’ingresso, la permanenza e la crescita nel mondo del lavoro». Promuovere e mantenere un alto grado di benessere in azienda dal punto di vista fisico, psicologico e sociale dei lavoratori, ad ogni reparto e ad ogni livello, è alla base della crescita sostenibile e duratura non solo dell’impresa e della sua produttività, ma anche delle persone che ne fanno parte.

LA SOSTENIBILITÀ AMBIENTALE IN AZIENDA

Il concetto di sostenibilità proviene dall’idea di “gestione sostenibile” di una risorsa, in cui si prevede di utilizzare o prelevare quella risorsa senza danneggiare la sua naturale capacità di rigenerarsi.

Il World Summit on Sustainable Development (WSSD) di Johannesburg (2002) ha esteso il concetto di Sviluppo Sostenibile che puo’ essere considerato un equilibrio dinamico tra qualità ambientale, sviluppo economico, equità sociale.

I vantaggi per l’impresa che introduce la sostenibilità nei propri piani aziendali sono:

  1. contribuire a creare e mantenere un elevato profilo aziendale, un’immagine e una reputazione positive;
  2. creare un ambiente di lavoro migliore, più sicuro e più motivante (il c.d. benessere organizzativo di un’azienda);
  3. garantire una forte coesione con gli stakeholder;
  4. facilitare l’accesso al credito e ridurre il rischio di impresa;
  5. migliorare l’efficienza della gestione aziendale;
  6. permettere di usufruire di vantaggi fiscali e semplificazioni amministrative.

I datori di lavoro sono veramente sostenibili quando garantiscono la sicurezza, la salute e il benessere dei loro lavoratori, e quando, di conseguenza, creano un assetto di salute e benessere che inevitabilmente impatta sulla sicurezza nei luoghi di lavoro.

Un ambiente di lavoro che premia il benessere organizzativo comporta un inevitabile miglioramento delle condizioni di salute e sicurezza sui luoghi di lavoro: pensiamo ad esempio allo stress lavoro correlato, i cui indici subiranno sicuramente una notevole riduzione. Ma proviamo a pensare ancora più “in grande”: un’azienda green, che  necessariamente è un’azienda etica, potrebbe rendere questo processo green una componente di un più ampio codice etico, che -con la dovuta organizzazione- potrebbe generare uno sconto sul tasso Inail attraverso la presentazione del modello OT23.

Sono diverse le attività che possono rendere sostenibile un’azienda, tre in particolare, secondo il progetto “Song” realizzato da MeglioQuesto Spa:

  • la necessità di creare delle postazioni di lavoro “ergonomiche” in senso lato, ovvero non riconducibili solo alla posizione della scrivania o al tipo di poltrona, ma a criteri di architettura e design sostenibili, in grado quasi di ricreare un ambiente lavorativo in mezzo alla natura, con una forte riduzione di emissioni, grazie ai materiali da costruzione utilizzati, e con l’assenza quasi totale di inquinamento acustico e visivo;
  • l’accordo che l’azienda ha stipulato con il Pronto Soccorso psicologico di Milano. Un benefit innovativo inserito nel piano di welfare aziendale, utile a supportare un disagio, anche temporaneo, dei dipendenti.
  • un panel di attività mirate a coltivare il talento di ciascuno, per far emergere le potenzialità e la creatività, migliorare la performance partecipativa e promuovere l’inclusione, a tutti i livelli.

 

IL WELFARE SOSTENIBILE

Nel mondo delle aziende, il lavoro diventa sostenibile quando vengono attuate politiche industriali che creano un ambiente favorevole, attraverso -ad esempio- i servizi di welfare aziendale.

Il welfare aziendale, ovvero quell’insieme di prestazioni, agevolazioni, rimborsi e fringe benefit che il datore di lavoro mette a disposizione dei dipendenti, sta assumendo un ruolo sempre più predominante: non solo comporta importanti vantaggi fiscali e risparmi contributivi per l’azienda e per gli stessi dipendenti, ma permette di creare un ambiente di lavoro più confortevole e piacevole, di diffondere il benessere e di contribuire al miglioramento della qualità della vita dei collaboratori e dei loro familiari.

Una politica di welfare è anche in grado di rendere possibili, all’interno dell’azienda, importanti cambiamenti rispetto al clima aziendale e alla produttività. Si tratta di un piano di lavoro completo che permette all’azienda di prestare attenzione alle necessità dei propri collaboratori, al fine di poter creare luoghi di lavoro incentrati sulle persone e sul loro benessere.

Una soluzione di welfare  in tema di sostenibilità, ad esempio, potrebbe essere la figura del mobility manager, introdotto come misura obbligatoria dal 10 maggio 2021 per tutte quelle aziende con più di 100 addetti operanti in territorio con oltre 50mila abitanti: il suo compito sarà quello di pianificare e gestire gli spostamenti casa-lavoro dei dipendenti, pianificare lo smart working e gestire il tutto in maniera responsabile e sostenibile. Il mobility management quindi, inserito in una strategia più ampia di welfare aziendale, diventa un punto fondamentale per formulare azioni di mobilità sostenibile che possano avere un impatto sia sul benessere dei lavoratori sia sull’ambiente. Un secondo esempio di welfare sostenibile si configura con l’introduzione dello smart working: continuare a incentivare il lavoro da casa ha effetti positivi sia sull’ambiente che per l’azienda stessa. Aiuta, infatti, a ridurre l’inquinamento causato dall’uso dell’automobile e a risparmiare in maniera incisiva sui costi, considerando l’aumento dei prezzi di gasolio e benzina dell’ultimo periodo. Amorim Cork Italia, azienda leader nel nostro

Paese per la produzione e vendita di tappi in sughero, ha avviato da tempo un percorso di welfare aziendale che prevede la realizzazione di 14 progetti a favore della conciliazione tra vita personale e lavorativa, come parte integrante del suo percorso di sviluppo sostenibile. L’azienda ha adottato una serie di misure per favorire lo sviluppo sostenibile, introducendo, tra le altre cose, l’orario flessibile sia in entrata che in uscita, la banca ore, il lavoro da casa, i checkup sanitari, il family day e la creazione di spazi in azienda dedicati alle attività conviviali.

L’azienda ha inoltre creato anche un regolamento aziendale e iniziato un percorso di certificazione per portare i dipendenti a formulare proposte per la conciliazione vita-lavoro. A seguito di queste iniziative, l’azienda ha conseguito la certificazione “Family Audit”, che la qualifica come organizzazione attenta alle esigenze di conciliazione famiglia-lavoro dei propri dipendenti. Ha inoltre iniziato un percorso per definire i fabbisogni formativi interni attraverso un test psicoattitudinale somministrato a tutti i collaboratori. L’obiettivo è quello di creare un percorso di formazione continua, secondo le attitudini delle persone e sfruttando il loro potenziale.

CONCLUSIONI

Pare evidente che inserire la sostenibilità nelle strategie aziendali rappresenta oggi un vero e proprio plus: un’impresa che valorizza la sostenibilità ambientale, sociale ed economica viene considerata più affidabile e al contempo pu  generare benessere organizzativo e credito anche in termini monetari. L’evoluzione del sistema economico globale sta  incentivando le imprese ad acquisire sempre maggiore consapevolezza in materia di sostenibilità e, a fronte di una sensibilizzazione in aumento sulla tematica ambientale, gli imprenditori stanno imparando a valorizzare tutti gli aspetti legati ad un mondo del lavoro sostenibile ed etico.

Sarà questa la sfida del prossimo futuro per noi professionisti: chi si occupa di lavoro, salute e sicurezza dovrà essere pronto ad avanzare al fianco del cambiamento, e quando possibile, anticiparlo.

 

 

 

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HR&Organizzazione – TECNOSTRESS AL LAVORO: dall’utilizzo dei social network allo smart working

di Barbara Garbelli, Consulente del Lavoro in Pavia, Esperta in materia  di sicurezza sul lavoro, Presidente Ancl UP Pavia

 

La pandemia ha contribuito notevolmente all’incremento del digitale, che ha senz’altro creato importanti opportunità di crescita e accelerazione per molte realtà del nostro Paese. Lo sviluppo tecnologico ricopre un ruolo fondamentale anche nel processo di riqualificazione professionale, promuovendo sistemi formativi sempre più innovativi quali, per esempio, i corsi in e-learning e favorisce la nascita di nuove figure professionali e di nuovi linguaggi in ambiente di lavoro. Si pensi inoltre a come la comunicazione tecnologica influenzi anche le modalità di socializzazione e di relazione interpersonale (sms, e-mail, chat…).

L’utilizzo delle tecnologie informatiche è ormai talmente diffuso, che immaginare la nostra vita quotidiana senza computer o senza Internet sarebbe assurdo. Analogamente il mondo del lavoro è talmente sempre più connesso all’utilizzo di apparecchiature informatiche, che anche le professioni più tradizionali si avvalgono ormai dell’aiuto delle nuove tecnologie. Ci sono poi delle attività lavorative, che vengono svolte quasi esclusivamente attraverso l’utilizzo di attrezzature informatiche. È proprio in questi casi che gli operatori sono sottoposti al rischio di ingresso di uno sproporzionato numero di informazioni digitali, che il cervello umano deve accogliere ed elaborare. Ciò può causare notevoli problemi per la salute e la sicurezza sul lavoro delle persone che, in modo particolare, svolgono la loro attività principalmente con utilizzo di: computer, Internet, Email, Software di Istant Messaging (WhatsApp, Messenger, Skype, ecc…), SW Gestionali, e così via.

Un’elevata esposizione a tuti questi fattori può provocare la comparsa di alcuni fenomeni quali ad esempio il Tecnostress. In linea generale lo stress, definito come una situazione di prolungata tensione che può ridurre l’efficienza sul lavoro e determinare un cattivo stato di salute, è oggi il secondo problema di salute maggiormente legato all’attività lavorativa.

Secondo gli studi attuali, risulta essere la causa del 50-60% di tutte le giornate lavorative perse, con un enorme costo economico per il sistema produttivo: rappresenta il rischio di impresa del terzo millennio!

CHE COS’È IL TECNOSTRESS

Il Tecnostress viene definito come: «il disagio causato dall’incapacità di affrontare le nuove tecnologie in modo sano». Lo psicologo Craig Broad fu il primo, nel 1984, ad utilizzare questo concetto per indicare lo stress causato dall’uso delle nuove tecnologie, specialmente informatiche; egli definì il Tecnostress come “un disagio moderno causato dall’incapacità di coabitare con le nuove tecnologie del computer”.

Successivamente il termine fu ampliato dagli psicologi Weil e Rosen, i quali lo definirono come “ogni impatto o attitudine negativa, pensieri, comportamenti o disagi fisici o psicologici causati direttamente o indirettamente dalla tecnologia” (1998).

Lavorare in un contesto multitasking dove ci si trova, nello stesso momento, ad avere a che fare con differenti strumenti di lavoro (smartphone, tablet, computer, telefono d’ufficio) i quali contengono a loro volta molteplici “applicazioni”, da un lato ha creato molti vantaggi ma dall’altro potrebbe portare a conseguenze dannose per la salute del lavoratore che si vede oberato di comunicazioni e con la sensazione di non essere in grado di gestire i compiti che gli sono assegnati.

Questa “nuova” forma di stress sembrerebbe colpire, nella maggior parte dei casi, coloro che lavorano in ambienti altamente informatizzati e caratterizzati da una forte riduzione o addirittura privazione delle relazioni personali (lavoro a distanza) nonché da un controllo esasperato della tecnologia sulle attività svolte.

Volendo indicare le principali cause si può dire che il Tecnostress è correlato a: • gestione di un numero ingente di informazioni;

  • uso eccessivo degli apparecchi;
  • fretta nell’esecuzione delle operazioni.

Altri aspetti che influiscono sul manifestarsi della malattia possono essere la postura, o le modalità di lavoro come lo smart working, che fa della tecnologia il suo strumento principale.

L’esposizione al Tecnostress porta alla manifestazione di alcuni sintomi ed effetti, riconoscibili a più livelli, che possono causare ulteriori patologie e e disturbi differenti.

Da non sottovalutare il fatto che il Tecnostress in azienda può inoltre comportare un incremento dei costi di gestione a causa dell’aumento del rischio per la salute e la sicurezza delle imprese e della necessità di rivolgersi ai medici.

Per la tabella clicca qui.

Per l’immagine clicca qui.

Secondo il famoso psicologo Craig Brod è possibile dividere il concetto in due atteggiamenti specifici dell’individuo che, se presenti, inducono Tecnostress nel soggetto stesso:
 “OVERIDENTIFICATION WITH COMPUTER TECHNOLOGY”: ovvero un eccessivo interesse alla tecnologia anche a discapito della propria obiettività;
 “STRUGGLE TO ACCEPT COMPUTER TECHNOLOGY”: ovvero una vera e propria battaglia o presa di posizione contro l’uso delle nuove tecnologie.
All’epoca non si parlava ancora di smartphone, tablets o di internet, ma solo di hardware: oggi invece è sicuramente possibile ricondurre una parte dello stress anche all’uso dei social network; detto ciò potrebbe essere corretto affermare che qualcuno soffra di “networking stress”.
Per capire se il termine possa essere corretto, analizziamo in primis la definizione di Tecnostress che il Professor J. Kupersmith ha fornito, attraverso 4 dimensioni:
1. ANSIA DA PERFORMANCE: data da un insieme di pensieri svalutanti, auto-valutazioni negative, aspettative di fallimento (pensieri come: “non ce la farò mai”, “sbaglio sempre tutto”,
“non riesco a stare al passo con gli altri”);
2. OVERLOAD DI INFORMAZIONI: dato da una numerosità eccessiva di compiti per cui è
necessario impiegare le nuove tecnologie;
3. CONFLITTO DI RUOLI: l’introduzione delle nuove tecnologie ha apportato in modo
significativo un cambiamento nei ruoli (in ambito lavorativo si è risentito molto, per esempio, del “gap generazionale”, a causa del quale i più giovani diventano gli esperti in brevissimo tempo rispetto ai più anziani);
4. FATTORI ORGANIZZATIVI: dati da tecnologie insufficienti da un punto di vista numerico, o a causa di poca disponibilità o  perché ritenute poco utili, che però causano problemi nella gestione del loro uso.
Oggi i social network sono diventati una componente importante della vita lavorativa e forse le sue logiche non sono ancora ben chiare e comprensibili da parte di tutti.
Il Networking stress, a livello lavorativo, agisce su ciascuna di queste quattro dimensioni:
1) I soggetti che iniziano una nuova attività lavorativa, soprattutto commercianti o liberi professionisti, sono spesso ottimisti, pensando che basti pubblicare un post sui social per avere successo per poi scontrarsi invece con la dura realtà: l’impegno richiesto è grandissimo e per prima cosa bisogna abituarsi ad un nuovo modo di comunicare.
2) L’alto numero di piattaforme social esistenti potrebbe essere percepito come un ulteriore
fonte di stress: è pertanto essenziale che l’azienda rifletta in primis su cosa puntare e su cosa pubblicare.
3) Una nuova rilevanza della comunicazione online ha portato come conseguenza nuove professioni che oggi tendono ad emergere a discapito di vecchi ruoli aziendali che vengono definiti obsoleti.
4) A livello organizzativo spesso le risorse umane dedicate alla gestione dei social sono “poche” a livello numerico, in quanto considerate ancora materia per adolescenti e per il tempo libero.
Addirittura, a causa del Networking Stress aziendale, stanno iniziando a registrarsi i primi casi di “nomofobia”, ovvero la paura di rimanere disconnessi.
Il fatto di rimanere senza cellulare, anche quello aziendale, per magari un’intera giornata potrebbe generare emozioni come ad esempio la paura di perdere telefonate importanti, di non riuscire a portare a termine obbiettivi o di non essere reperibili per i superiori o per i clienti a loro affidati, che porterebbero ad un primo segnale di allarme di nomofobia.
Il termine nomofobia nasce in Gran Bretagna da “No Mobile Phobia”, ovvero, la fobia di rimanere senza cellulare. I sintomi possono essere nausea, sudorazione intensa, giramenti di testa, tremori, riconducibili ad una vera e propria fobia, addirittura molto simili ad una sorta di astinenza/dipendenza da sostanze.

TECNOSTRESS E SMART WORKING

La crisi di questi ultimi due anni causata dal Covid-19 ha costretto alla digitalizzazione di molte aziende, senza avere di fatto un’adeguata preparazione o protocollo, con l’introduzione di una nuova o poco conosciuta modalità di lavoro: lo smart working.
Dalla diffusione della malattia il tempo di lavoro da casa è passato da settimane a mesi e ora
parrebbe diventare la modalità di lavoro del futuro, che molte aziende intendono adottare.
Anche in questo caso però è fondamentale garantire il benessere lavorativo dei dipendenti per mantenere la salute e la sicurezza dei lavoratori e delle aziende.
I dipendenti che lavorano da casa a lungo termine hanno bisogno di strategie e suggerimenti sostenibili per lavorare a distanza e per assicurarsi di essere in grado di produrre un lavoro altrettanto qualitativo.
Ormai anche le riunioni vengono effettuate in videoconferenza (con Zoom, Skype, GoTomeeting e perfino WhatsApp); il lavoratore trascorre molto più tempo con il computer portatile, il tablet, lo smartphone, spesso anche fino a tarda sera e nel weekend. Si ha di fatto la sensazione di non staccare mai la spina.
Il rischio di Tecnostress potrebbe in alcuni casi essere maggiormente percepito dalle persone che svolgono lavoro da casa, ovvero da individui che prestano la loro attività lavorativa in smart working.
Diviene quindi importante:
• che i lavoratori vengano informati sui possibili rischi;
• che il lavoro venga pianificato;
• che i lavoratori abbiano (anche a casa) uno spazio ed una postazione di lavoro adeguata;
• che il lavoratore rimanga in contatto con i colleghi e con il team;
• che vengano effettuate delle pause periodiche.
In merito a questo ultimo punto non va dimenticata l’introduzione del “diritto alla disconnessione”, uno dei punti fondamentali del “Protocollo Nazionale sul lavoro in modalità agile” stipulato in data 7 dicembre 2021 dal Ministero del Lavoro e delle politiche sociali, quale strumento idoneo a prevenire i rischi per la salute psicofisica del lavoratore derivanti da un eccesso di lavoro e necessario a mantenere una distinzione tra sfera privata e sfera professionale ai fini di un bilanciamento tra tempi di vita e di lavoro.
Il diritto alla disconnessione è definito come «il diritto del lavoratore a non essere raggiungibile o contattabile, rispondendo al telefono o alle mail (disconnessione tecnica) ovvero il diritto a concentrare la propria attenzione su qualcosa di diverso rispetto al lavoro (disconnessione intellettuale) recuperando le proprie energie psicofisiche».
Il datore di lavoro deve pertanto evitare che il lavoratore agile, che svolge la propria attività lavorativa da remoto attraverso l’utilizzo di strumenti tecnologici, sia sottoposto a stress da eccesso di lavoro o esposto al rischio di c.d. burn out, non deve assegnare carichi di lavoro eccessivi, deve valutare i progetti assegnati e le rispettive scadenze che devono essere compatibili con
il diritto alla disconnessione del lavoratore.
La prestazione in smart working può essere articolata in fasce orarie, individuando, in ogni
caso, la fascia di disconnessione nella quale il lavoratore non eroga la prestazione lavorativa; a
tal fine, devono essere adottate specifiche misure tecniche e/o organizzative per garantire la
fascia di disconnessione. Nei casi di assenza c.d. legittima (es. malattia, infortuni, permessi retribuiti, ferie, etc.), il lavoratore può disattivare i propri dispositivi di connessione.

LA VALUTAZIONE DEI RISCHI

Nel 2007 il Tecnostress è stato ufficialmente riconosciuto come malattia professionale,
di conseguenza analizzarne le cause e gli effetti sui lavoratori rientra nell’obbligo di valutazione dei rischi previsti dal D.lgs. n. 81/08.
La valutazione va effettuata analogamente a quella dello stress lavoro-correlato.
L’Inail, nella fattispecie il Dipartimento di medicina, epidemiologia, igiene del lavoro e ambientale, ha proposto una metodologia per la valutazione del rischio basato sul modello Management standards approntato dall’Health and safety executive (Hse).

Tramite questo modello viene effettuata un’analisi dell’uso delle ICT (tecnologie dell’informazione e della comunicazione) al lavoro prendendo come riferimento sette dimensioni organizzative chiave, ovvero:

  • Domanda

comprende aspetti quali il carico lavorativo, l’organizzazione del lavoro ed il contesto lavorativo;

  • Controllo

riguarda l’autonomia e il controllo dei lavoratori sulle modalità di svolgimento della propria attività lavorativa;

  • Supporto del management

i superiori potrebbero ridurre i livelli di Tecnostress favorendo la diffusione della cultura del corretto utilizzo delle tecnologie digitali, migliorando l’assistenza tecnica;

  • Supporto dei colleghi l’utilizzo di piattaforme sociali e di sistemi di comunicazione tra i colleghi sono un ottimo rimedio contro l’isolamento derivato dall’utilizzo di ICT;
  • Relazioni

le ICT potrebbero alterare la capacità del soggetto di relazionarsi gli altri, dando vita a forme di comunicazione poco chiare e fraintendibili;

  • Ruolo

l’aspetto multi-tasking dell’utilizzo delle ICT porta al dilatamento dei confini del “ruolo” del lavoratore, portando spesso alla sovrapposizione di compiti, responsabilità e aspettative che spesso non possono essere soddisfatte; viene verificata la consapevolezza del lavoratore relativamente al ruolo che riveste e garantisce che non si verifichino conflitti;

  • Cambiamento

è necessario tener conto dei cambiamenti derivati dall’utilizzo delle ICT, sia a livello di vantaggio nei processi lavorativi e nella qualità del lavoro, sia in termini di introduzione di nuovi rischi, bisognerà dunque far “evolvere” il lavoro e i lavoratori in modo da garantire un confronto agevole con la tecnologia. Le misure di intervento possono riguardare due livelli:

Livello individuale, consentendo al lavoratore di mettere in atto comportamenti per cambiare la situazione (strategie di problem solving);

Livello organizzativo, diminuendo il numero di richieste poste ai lavoratori e implementando supporto tecnico e formazione sul corretto utilizzo.

 

TECNOSTRESS E NETIQUETTE

Il Tecnostress è pertanto una grande fonte di insoddisfazione e frustrazione lavorativa in ambiente di lavoro. Tuttavia, ci sono diversi metodi per contrastarlo che possono sviluppare meccanismi che aiutano i lavoratori a effettuare i compiti assegnati con la tecnologia senza dipendere da essa.

Le aziende e i loro collaboratori potrebbero ad esempio intervenire con pratiche come la meditazione, l’attività fisica, le pause rigeneranti e le discipline olistiche in genere (respirazione yoga e tecniche di rilassamento) che aiutano a “rallentare” i pensieri e “rasserenano e calmano” il cervello.

Fondamentale è inoltre una formazione adeguata che porti ad una maggiore consapevolezza rispetto al corretto rapporto fra la persona e le nuove tecnologie. Tra i numerosi strumenti e metodi per prevenire e contrastare l’insorgenza del Tecnostress in azienda, c’è anche la Netiquette, ovvero l’insieme di regole di buon comportamento che ogni utente Internet dovrebbe rispettare per usare correttamente la rete.

La parola Netiquette deriva da net(work) «rete» e (e)tiquette «etichetta»; ha di fatto la stessa funzione della “buona educazione” nella vita di tutti i giorni, una sorta di “galateo del web”: il suo scopo principale è quello di disciplinare il comportamento degli utenti online nel rapportarsi tra di loro.

 

La Netiquette non è regolamentata da legge e il trasgredirla non comporta alcuna sanzione di tipo giuridico, salvo azioni che hanno rilevanza legale come ad esempio la diffamazione. Il mancato rispetto delle sue regole, oltre che a far risultare l’utente grossolano e poco educato, può in ambito lavorativo tradursi in situazioni difficilmente gestibili, se non irrimediabilmente dannose.

Può portare, ad esempio, a conseguenze disciplinari che possono arrivare anche al blocco dell’account (Social Network, Chat, ecc.).

Per le imprese è molto importante mantenere un comportamento ineccepibile su web e social, così da dare una buona immagine di sé ai potenziali clienti. Seguire la Netiquette pertanto diventa ancora più necessario.

Sono numerose le aziende che decidono di farsi creare, da specialisti del settore, un piano su misura che, partendo dalle regole fondamentali della Netiquette, sia fatto appositamente secondo le proprie necessità.

Anche se la Netiquette non è propriamente la soluzione all’intero problema del Tecnostress, si può considerare come un modo alternativo per prevenire o porre rimedio a condizioni che possono creare situazioni stressanti per chi fa uso della tecnologia sul proprio posto di lavoro ma anche nella sua quotidianità.

 

 

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L’evoluzione del modello di organizzazione e gestione: LA MINDFULNESS IN AMBIENTE DI LAVORO

Barbara Garbelli, Consulente del Lavoro in Pavia, Esperta in materia di salute 

Organizzare un’impresa nel modo corretto è un aspetto fondamentale per stare al passo coi i tempi: il segreto è far sì che le risorse interne riescano a rispondere alle esigenze del mercato e, allo stesso tempo, raggiungere in modo efficace gli obiettivi aziendali.
In questo ultimo periodo l’organizzazione e la gestione delle aziende è stata messa a dura prova, sia dal contesto pandemico in cui ci siamo ritrovati, sia dagli interventi normativi in materia di salute e sicurezza nei luoghi di lavoro
che hanno apportato sostanziali modifiche al Decreto legislativo n. 81/2008 (Testo Unico), con lo scopo di consentire di intervenire in maniera più efficace sulle imprese che non rispetteranno le norme di prevenzione.
Il cosiddetto “Decreto Fiscale” (D.l. n. 146/2021), convertito con modificazioni dalla Legge n. 215/2021, ha riformato in maniera sostanziale diversi articoli del D.lgs. n. 81/2008 che hanno subìto un vero e proprio restyling, nell’ottica di rendere le attività di vigilanza e controllo maggiormente efficaci.
La nuova normativa, introduce in modo particolare il provvedimento di sospensione dell’attività lavorativa per coloro che non rispetteranno le norme di prevenzione in materia di salute e sicurezza sul lavoro o che impiegano
lavoratori in nero.

Il decreto ha reso inoltre più severe le sanzioni in caso di violazioni al T.U. n. 81/2008, e potenziato il ruolo degli ispettori.
Ecco che, nell’attuale contesto, l’introduzione del MOG, ovvero il Modello di Organizzazione e Gestione aziendale, può essere una strategia estremamente efficace per la corretta gestione delle attività, scongiurando sanzioni
e blocchi all’attività aziendale e creando un circolo virtuoso ed un ambiente di lavoro sicuro e dignitoso.
In particolare, l’articolo 30 del D.lgs. n. 81/2008 ha riconosciuto il valore dei sistemi organizzativi e di gestione come strategici nell’opera di prevenzione all’interno delle aziende.

COSA SI INTENDE PER MODELLO ORGANIZZATIVO DI GESTIONE (MOG)?
Si intende l’insieme delle soluzioni tecniche, comportamentali e strategiche che l’impresa adotta nelle diverse aree di business per svolgere le proprie attività produttive che siano in linea con gli obiettivi strategici che si è data.
Nella realtà il “modello organizzativo” definisce la struttura “statica” dell’organizzazione aziendale, che ne comprende le idealizzazioni culturali, etiche e deontologiche, nonché le finalità  strategiche, di prodotto e di business.
Ogni modello organizzativo ha al suo interno dei sotto-sistemi progettati per la definizione e il funzionamento di parti ben definite delle attività aziendali. Questi sotto-sistemi sono rispettivamente destinati a descrivere le attività connesse alla qualità, alla sicurezza del lavoro, all’ambiente, alla contabilità, alla gestione del personale etc. e, nel loro insieme coordinato, consentono di delineare e fotografare l’intero schema organizzativo e il ciclo produttivo dell’azienda.

IL MOG SECONDO IL D.LGS. N.231/2001

Il D.lgs. n. 231/2001 ha introdotto nel nostro ordinamento un sistema di responsabilità in capo alle persone giuridiche per la commissione di reati inerenti a lesioni gravi e gravissime e a omicidio colposo per violazioni della
normativa in materia di sicurezza del lavoro.

La Legge stabilisce che possono esonerare dalle sanzioni:
– l’adozione di un modello organizzativo atto a prevenire i reati presupposto,

– la sua efficace applicazione,

– la costituzione di un organismo (detto organismo di vigilanza) preposto a vigilare sul suo funzionamento e sulla sua osservanza e a curarne l’aggiornamento e

– l’adozione di un idoneo sistema sanzionatorio nel caso di violazioni.

Il Legislatore, con l’onere in capo alle imprese di predisporre un modello di organizzazione e gestione, concentra la propria attenzione sulla politica aziendale: l’attenzione è volta maggiormente alla creazione di un sistema di  esenzione, una sorta di “ancora di salvataggio” nel caso di commissione di reati di cui all’art. 25 septies, D.lgs. n. 231/2001, piuttosto che sul concetto di buona organizzazione, sicuramente preferibile ed auspicabile.
Pertanto, la società non risponde dei reati commessi dai propri dipendenti se prova:

– di aver adottato ed attuato efficacemente Modelli di Organizzazione, Gestione e Controllo 231 conformi ai requisiti del D. lgs. n. 231/2001;

– di aver affidato ad un organismo dotato di autonomi poteri d’iniziativa e controllo (ODV) la vigilanza e  l’aggiornamento di tale Modello 231;

– che il modello è stato eluso in modo fraudolento.

clicca qui per infografica

IL MOG SECONDO IL D.LGS. N.81/2008

Anche il D.lgs. n. 81/2008 disciplina l’adozione del modello di organizzazione e gestione:  l’art. 30 infatti ne specifica i contenuti, al fine di garantire l’effettivo adempimento di tutti gli obblighi in tema di prevenzione. L’adozione dei modelli è pertanto condizione fondamentale per l’esonero dalla responsabilità, necessaria ma non sufficiente, in quanto è la stessa legge a richiedere la sua efficace attuazione. Il primo requisito richiesto è il rispetto degli
obblighi di legge di cui all’art. 30 del Testo Unico ed i relativi richiami normativi. L’art. 30 prevede, ai commi 3 e 4, uno specifico sistema di sanzioni per il mancato rispetto delle misure ivi richiamate e un sistema di monitoraggio
sul corretto adempimento delle misure e delle procedure individuate dal modello stesso. Esso, per essere valido, deve però essere adottato ed efficacemente attuato assicurando un sistema aziendale per l’adempimento di tutti
gli obblighi giuridici relativi:
• al rispetto degli standard tecnico-strutturali di legge relativi a attrezzature, impianti, luoghi di lavoro, agenti chimici, fisici e biologici;
• alle attività di valutazione dei rischi e di predisposizione delle misure di prevenzione e protezione conseguenti;
• alle attività di natura organizzativa, quali emergenze, primo soccorso, gestione degli appalti, riunioni periodiche di sicurezza, consultazioni dei rappresentanti dei lavoratori per la sicurezza;
• alle attività di sorveglianza sanitaria;
• alle attività di informazione e formazione dei lavoratori;
• alle attività di vigilanza con riferimento al rispetto delle procedure e delle istruzioni di lavoro in sicurezza da parte dei lavoratori;
• alla acquisizione di documentazioni e certificazioni obbligatorie di legge;
• alle periodiche verifiche dell’applicazione e dell’efficacia delle procedure adottate.

Il modello organizzativo e gestionale deve prevedere, inoltre, idonei sistemi di registrazione dell’avvenuta  effettuazione delle attività  sopraindicate ed una articolazione di funzioni che assicuri le competenze tecniche e i poteri necessari per la verifica, valutazione, gestione e controllo del rischio. Lo stesso deve, altresì, prevedere un sistema disciplinare idoneo a sanzionare il mancato rispetto delle misure indicate nel modello ed un idoneo sistema
di controllo sull’attuazione del medesimo modello e sul mantenimento nel tempo delle condizioni di idoneità delle misure adottate.
Un MOG efficacemente attuato migliora la gestione della salute e sicurezza sul lavoro aziendale in relazione alle necessità d’impresa ed esigenze gestionali ed organizzative.

LE DIFFERENZE
Il MOG, come previsto dall’art. 30, D.lgs. n. 81/2008 differisce da quello contemplato nel D.lgs. n. 231/2001, per vari profili sostanziali:
– per l’imposizione della forma scritta ad substantiam della documentazione relativa agli adempimenti previsti dal comma 1, – per la presunzione di idoneità del modello adottato in conformità alle linee guida UNI-INAIL e al BS OHSAS 18001:2007 (sostituito dalla ISO 45001),
– nella indicazione dei modelli di organizzazione e delle procedure semplificate per le piccole e medie imprese, per il riconoscimento del ruolo della commissione permanente di cui all’art. 6 del medesimo decreto.
Occorre innanzitutto analizzare il raccordo tra la disciplina relativa ai modelli di organizzazione e gestione,  contenuta nel D.lgs. n. 231/2001, e gli obblighi di organizzazione previsti dalla legislazione speciale in materia
di salute e sicurezza sul lavoro.
L’obiettivo di entrambi i decreti è il contenimento del rischio di infortuni sul lavoro o malattie professionali. Ne sono una dimostrazione le modalità di raggiungimento degli obiettivi, similari fra loro; difatti, ad una prima fase di valutazione di ogni potenziale rischio per la salute e la sicurezza dei lavoratori segue un’attività di applicazione delle
misure preventive idonee a ridurre il rischio attraverso protocolli organizzativi. Il rapporto tra i due modelli può considerarsi contemporaneamente di identità e di misura.
Di identità, poiché entrambi hanno la funzione di limitare il rischio di commissione di reato; di misura, in quanto l’uno si inserisce nell’altro, configurandosi come parte speciale, deputato alla tutela della salute e sicurezza del lavoro.

QUALI SONO I VANTAGGI?
Sono molti i vantaggi per le aziende che adottano tali modelli, che creano una partecipazione attiva di tutti gli attori della sicurezza aziendale.
Ad esempio:
• la riduzione dei costi derivanti da incidenti, infortuni e malattie professionali, attraverso la minimizzazione dei rischi cui possono essere esposti i lavoratori ed i terzi eventualmente presenti;
• l’ottimizzazione delle risorse investite e all’agevolazione nella produzione della documentazione richiesta dalla normativa;
• il conseguimento di una maggiore efficacia nell’adeguamento a quella che è l’evoluzione normativa.

L’ORGANIZZAZIONE E LO STRESS LAVORO-CORRELATO
Oggigiorno il termine organizzazione è dibattuto fra tre particolari significati:

– assetto organizzativo e quindi componente o parte dell’azienda;

– specifica attività o funzione, rivolta a costruire, realizzare o modificare l’assetto organizzativo di un’azienda;

– riferimento teorico e concettuale, che orienta l’intervento sull’organizzazione e quindi la funzione o attività che consiste nell’organizzare.
Abbiamo visto come adottare buoni modelli di organizzazione aziendale aiuti non solo ad aumentare il valore del prodotto da offrire ai propri clienti ma anche il benessere organizzativo dell’azienda.
Per Benessere Organizzativo Aziendale possiamo intendere “la capacità di un’organizzazione di promuovere e  mantenere il benessere fisico, psicologico e sociale di tutte le lavoratrici e di tutti i lavoratori che operano al
suo interno”.
Sono molteplici i fattori che influiscono sul benessere organizzativo di un’azienda: ad esempio il clima aziendale, i bisogni dei dipendenti, le motivazioni e gli interessi, gli obiettivi, i rapporti con i colleghi e datore di lavoro, i carichi di lavoro scarsi o eccessivi, il coinvolgimento, la fiducia e lo stress.
Proprio questo ultimo fattore ci fa evidenziare quanto i rischi di natura psico-sociale siano molto importanti, direi a mio parere fondamentali, per il benessere organizzativo di un’azienda.
Lo stress legato all’attività lavorativa può diventare un problema per l’azienda, in quanto può creare complicazioni a livello organizzativo, di prestazioni individuali e anche a livello economico.

LA MINDFULNESS IN AZIENDA
La Mindfulness è una disciplina molto antica che negli ultimi vent’anni è entrata a far parte anche della cultura occidentale. Portare la Mindfulness in azienda significa puntare al proprio benessere e a quello dei dipendenti.
Un modo concreto, per essere più centrati e consapevoli, e ottenere un incremento naturale della produttività. Vorrebbe dire ridurre lo stress e migliorare il benessere sul posto di lavoro, con conseguente aumento della motivazione, dell’impegno e della produttività dei singoli dipendenti.
La Mindfulness è ormai praticata sia nelle multinazionali che nelle piccole imprese. Offrire a sé stessi, e ai propri collaboratori, la possibilità di meditare sul lavoro, consente di intraprendere percorsi di consapevolezza, per affinare uno strumento potente di benessere e produttività. La pratica della Mindfulness, infatti, favorisce la possibilità di essere in relazione con sé stessi e sviluppare consapevolezza su come il proprio mondo interno sia in rapporto con il
mondo in cui siamo immersi, momento dopo momento. Attraverso la Mindfulness, dunque, si sviluppa la capacità di portare attenzione al momento presente, la consapevolezza e l’accettazione.
Dalle indagini condotte sui benefici ottenuti in seguito alla pratica della Mindfulness in azienda, è scaturito che coloro che si dedicano alle pratiche di consapevolezza basate su questa disciplina, hanno un tono dell’umore
più alto, sono calmi e sereni e riescono a gestire al meglio le tensioni dovute al lavoro.
Lo sviluppo di questa disciplina è fatto coincidere con il lavoro del medico Jon Kabat- Zinn, fautore della tecnica Mindfulness-Based Stress Reduction (MBSR), e la Mindfulness- Based Cognitive Therapy (MBCT), terapia di
stampo di cognitivo – comportamentale, in grado di apportare miglioramenti sia in popolazioni cliniche che non. Inizialmente concepita per apporre beneficio congiuntamente su corpo e mente, questa tecnica ha in seguito
conosciuto un notevole sviluppo nel campo lavorativo, portando diverse aziende leader nei propri settori, tra le quali Google, Apple, Nike, Yahoo!, Deutsche Bank, ad altre ancora, ad investire risorse in questa pratica, nella speranza di coniugare riduzione dello stress nei propri addetti, e benefici operativi.
È innegabile che la situazione attuale nei luoghi di lavoro sia molto stressante. I dipendenti si ritrovano spesso a dover gestire più impegni  allo stesso tempo e il peso delle responsabilità deve essere gestito con efficacia.
Il tanto osannato multitasking, produce in realtà un elevato dispendio di energie. La mente dell’essere umano può concentrarsi al 100% solo su una cosa alla volta: ciò significa che se ne stai facendo due insieme non puoi dare il massimo. Il multitasking finisce per spezzettare la concentrazione e influire negativamente sulla serenità della persona. Portare un livello di stress allo zero non è sicuramente possibile, ma si può provare a ridurlo:  a questo serve la Mindfulness. Gli studi scientifici hanno dimostrato come la pratica costante di meditazione mindfulness
cambi il modo in cui il cervello elabora le informazioni e gestisce lo stress.
Alcune aziende infatti per i manager, il personale, ma anche per la clientela, hanno allestito all’interno dei loro uffici specifici spazi per coltivare il benessere in ambiente lavorativo o particolari momenti formativi strutturati e continuativi capaci di offrire le condizioni necessarie per favorire lo sviluppo e il potenziamento della concentrazione, incrementare le prestazioni, gestire lo stress e determinare le migliori condizioni lavorative.
Molte organizzazioni stanno acquisendo consapevolezza dell’importanza della pausa, nel vorticoso ritmo tipico della vita aziendale.
Senza la capacità di schiacciare ogni tanto il tasto pausa, si perde di vista la propria individualità, il corpo, l’energia e le emozioni e il senso di ciò che si sta facendo. Di conseguenza non si è più in condizione di prendersi cura di queste cose importantissime, che influenzano sia la vita lavorativa che la vita privata. Esistono ad esempio programmi formativi sulla Mindfulness attivati nel contesto lavorativo con cadenza quotidiana o settimanale oppure corsi o ritiri formativi intensivi residenziali della durata di 3-7 giorni finalizzati a rafforzare non solo le abilità lavorative ma
anche empatia, comprensione e spirito di collaborazione tra i colleghi.

 

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IN CONCLUSIONE
Possiamo pertanto concludere con una riflessione legata a tre concetti: l’obbligo normativo, l’opportunità legata a questo obbligo e l’approccio innovativo nella gestione di obbligo e opportunità.
Cambiare la chiave di lettura ci aiuta ad analizzare e gestire in maniera attiva e propositiva gli adempimenti a cui siamo soggetti e sottoposti quotidianamente; senza più considerarli soltanto tali ma gestendoli come una vera e propria risorsa di investimento, innovazione e benessere.

“Una mente che si apre a una nuova idea non torna mai alla dimensione precedente”.
Albert Einstein

 

 

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