Consulenti del lavoro
Consiglio provinciale di Milano
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Mi risintonizzo direttamente con il finale dell’ultimo articolo con il quale ho ingombrato le pagine di ottobre. Per chi lo avesse fortuitamente o volontariamente perso (ma anche a favore di coloro che l’hanno sostituito con altri concetti e pensieri negli umani spazi della memoria) recava il titolo che segue:
Si disquisiva di informatica adeguata e formazione del personale per affrontare opportunamente il GDPR ma in realtà, già a quei tempi, il mio pensiero dirottava verso altro.
Immaginavo un mondo dorato e utopico (tipo quello in cui le persone non confondono il parcheggio in seconda fila con la propria residenza) dove l’occasione di una nuova normativa è afferrata per spingersi oltre l’adeguamento, verso una profonda riorganizzazione funzionale e organizzativa che generi soddisfazione e ritorno economico.
La derivazione sostanzialmente industriale della mia occupazione accese luci, riflettori e occhi di bue su tutto ciò che compagini di alta consulenza mi hanno insegnato negli ultimi quindici anni: Toyota Way, Six Sigma, Lego Serious Play, Monozukuri, 5S, Kanban; per farla breve sono caduto nel Lean Thinking, in particolare nella sua declinazione ancora poco considerata (ultimamente è più di tendenza il casualwear d’ispirazione street) che prende il nome di Lean Office.
Quindi ecco undici temi di ponderazione, per iniziare a pensare agilmente alla riorganizzazione degli studi. Alcune cose sembreranno lapalissiane, a volte però ci vuole qualcosa, che non deve essere per forza l’invenzione del secolo ma sia capace si scalzare i pensieri routinari, puntando a una realistica revisione di ciò che non c’è (un giorno di tanti anni fa, ero un giovane di alti propositi, parlando con il capo manutenzione di una importante industria della plastica, raccolsi questa lezione: “Ingegnere, dia retta a uno che non ha studiato, qui non c’è da progettare niente di nuovo ma da semplificare il vecchio”; lo sto ancora ringraziando).
Mi hanno insegnato che bisogna iniziare individuando dove risiede il valore del servizio per i clienti. Si deve fare uno sforzo per uscire dalla prosopopea di sapere quello che serve agli altri; non vuol dire accantonare professionalità ed esperienza ma, con umiltà e disponibilità, provare a capire cosa ci si aspetta dalla prestazione professionale in termini di tempo e risultato.
La seconda fatica è soffermarsi sulle modalità con le quali il valore viene generato; non significa calcolare i costi fissi e variabili, o il peso degli stipendi nell’erosione dei margini ma, invece, indentificare tutti i passaggi che compongono la catena di produzione del servizio che si fornisce.
A questo punto si entra in area tecnica: analizzare volumi, varietà, variabilità, eccezioni e difficoltà che caratterizzano il servizio. Qui è indispensabile prendersi tutto il tempo necessario per raccogliere i dati ma, soprattutto, per ascoltare i collaboratori, tutti, indistintamente, provocare il loro senso critico, ascoltare senza controbattere (ancora meglio se l’orecchio è quello di un esterno, equidistante e disinteressato), per raccogliere tutte quelle informazioni che, altrimenti, rimarranno a vagare per sempre tra i corridoi e la macchinetta del caffè (oppure ad alimentare la mestizia frustrata delle cene famigliari o a fomentare l’ilarità generale nelle cene conviviali, dove il capo è quello stupido che non ha capito niente e fa ridere più del Fantasma Formaggino).
Al quarto stadio c’è da effettuare una mappatura di tempi, inefficienze ed errori (non conformità, per quelli che già masticano la materia).
Di seguito si studiano i carichi di lavoro per ciascun gruppo omogeneo di lavoratori e per i casi particolari: principalmente bisogna fare attenzione ai capi ufficio di fatto e non di nomina, nonché ai lavoratori di riferimento, sforzandosi di accantonare le preferenze personali (come a scuola: i professori bravi sono quelli che pur avendo, umanamente, predilezioni per alcuni studenti, non le lasciano trasparire, mai).
Il sesto movimento è la specializzazione delle risorse umane e tecniche per creare un flusso di informazioni e formazione che metta le persone nella condizione di condurre a termine il proprio compito con sicurezza e responsabilità.
Giunti a questo punto si possono bilanciare le risorse rispetto ai fabbisogni: mansioni, incarichi, assegnazioni e tecnologia (con relativo ciclo di manutenzione e sostituzione), senza dimenticare una seria programmazione degli aumenti di organico.
L’ottavo nano è suddividere il più possibile le attività di contatto con l’esterno (front) dalle attività di produzione interne (back), il “tutti che fanno tutto” incrementa solo le vendite degli ansiolitici.
La nona attività si srotola nello scegliere dove e quando adottare un comportamento in anticipazione oppure in reazione. Questa è la migliore occasione di sfoderare le doti imprenditoriali e di leadership a favore dell’organizzazione e della credibilità verso i propri collaboratori e clienti. Anche Batman, che professionalmente si occupa di emergenze più grandi di lui, ha un programma di manutenzione della Batmobile (perché sarebbe un’orribile caduta di stile rimanere in panne mentre Gotham City è attaccata dal male) e momenti di progettualità per la creazione di strumenti sempre più sofisticati (ha iniziato nel 1939, se usasse ancora gli stessi metodi e la medesima tecnologia dei suoi primi tempi, sarebbe annientato dal primo ragazzino cattivo che incontra appena fuori dalla Batcaverna).
Il penultimo gradino della faticosa ma gratificante salita verso una organizzazione agile (e remunerativa) si estrinseca nel conferire alla struttura di servizio la giusta autonomia decisionale in un chiaro quadro gerarchico; il famoso chi fa cosa, la celebre formazione e l’acclamatissima responsabilità di chi governa.
Finalmente l’undicesima ovvietà arriva per stabilire indicatori di prestazione: per la gestione del miglioramento iniziale e continuo, nonché per l’incentivazione delle risorse umane (la cara vecchia pacca sulle spalle va bene, ma anche la distribuzione del reddito fa piacere alla gente).
Come tutte le grandi teorie universali, anche questa della Lean Office necessita di una forte razione di studio delle opportunità ma anche di una precisa e decisa dose di impegno al cambiamento, altrimenti è meglio continuare a rimanere nella scia delle belle navi all’orizzonte, remando furiosamente a due braccia, perché rallentare un istante, solo per lucidare la barca, serve solo a rimanere ancora più indietro, mentre ci sorpassano anche i pedalò.