IN STUDIO, di doman non v’è certezza

di Andrea Merati – Consulente sistemi di gestione aziendale

 

A volte capita di essere accanto a individui che chiamano l’ascensore: il pulsante si è acceso ma lo schiacciano ancora, insistono, si sentono in dovere di incitare la struttura elettromeccanica a fare di più, a impegnarsi per arrivare prima. Non ho mai capito perché da trent’anni diciamo che il muro di Berlino è caduto; come se fosse arrivato un colpo di vento che lo ha tirato giù: delle persone lo hanno abbattuto, muovendosi per un’idea. Leonardo, non quello che faceva rotolare palloni, cinquecento anni prima che potesse esistere, ha disegnato un elicottero. Il genio è immaginazione e visione.

I tre paragrafi qua sopra potrebbero bastare per chiudere il discorso Lean e organizzazione, ma lasciare la pagina bianca qui sotto è deplorevole esteticamente, quindi proseguo e amplio. Vado in ordine, dall’alto: gli strumenti informatici devono essere intelligenti, lavorare per me, con me e con i miei collaboratori; devono assomigliare al mio cervello, non a quello di un programmatore. I computer non vanno più veloci se li costringo, anzi, è probabile che, aumentando la pressione su di essi, peggio si comportino. Se il vostro ascensore è lento, non pigiate a ripetizione sul pulsante, cambiate ascensore. Oppure spostate l’ufficio a piano terra, che non è una battuta, ma significa semplificare: snellendo i processi, automatizzando tutto il possibile, differenziando i servizi per i clienti.

Per il secondo paragrafo mi hanno insegnato che: 1. non serve dare ordini se non esistono obiettivi; 2. non basta declamare gli obiettivi come la poesia al saggio di Natale, bisogna fornire anche le strategie per raggiungerli; 3. ma con i miei obiettivi chiari e le mie strategie adeguate non arrivo da nessuna parte se non conduco la squadra (e torno al punto uno: guido, non comando).

Dobbiamo imparare ad accettare il fatto che non possiamo fare tutto, è necessario delegare, non assegnando compiti ma creando responsabilità. Il buon Leader crea autostima non follower, sudditi o giullari di corte. Quindi arriva il terzo paragrafo, quello più difficile, perché necessita che si esca dagli schemi e dalle abitudini, però è anche quello necessario per non estinguersi, per non rimanere con lo studio pieno di contenuti che non vuole più nessuno: siamo sicuri che la prestazione professionale omologata, come lo sgrassatore universale, sia ancora potenziale? Ascoltiamo i bisogni di collaboratori e clienti per inventare servizi nuovi o modalità nuove per veicolarli; va bene prendere ispirazione ma non serve a niente copiare, si arriva tardi e, a volte, in maniera incompleta (se il compagno di banco a un certo punto alza l’astuccio, non si vede come finisce l’esercizio). Definiamo indicatori, stabiliamo delle metriche per misurare i risultati: confrontiamoci con i fallimenti, miglioriamo e innoviamo rispetto ai successi. Quando c’è una novità non guardiamola subito con sospetto, non affianchiamola al demonio: perché potremmo scoprire, che invece di rispondere a trecentodiciannove telefonate, è meglio organizzare un webinar di un’ora in cui parlo a tutti i clienti contemporaneamente (per quelli che non ce la fanno a togliere le ragnatele dai neuroni, istituiamo un servizio di cyberbadanti) e, magari, nel mentre, qualcuno si occupa delle domande che arrivano in chat.
Potrebbe essere che machine learning non sia un’oscura costruzione parassitaria ma un modo veloce di processare le settantatré mail del mattino, per averne una sintesi leggibile in sette minuti. Oppure potremmo scoprire che l’intelligenza artificiale non è una roba da Comitato Nazionale delle Ricerche o da James Bond, ma una tecnologia già applicata in diversi ambiti economici, che potrebbe essere utile per dare un senso pratico all’espressione lavorare in anticipazione che, invece, troppo spesso, è solo scritta nel libro dei sogni.

 

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