Il lavoro agile: le nuove frontiere del lavoro subordinato

di Andrea Rapacciuolo, Direttore del Dipartimento di Scienze Giuridiche del Centro Ricerche e Studi dei Laghi nonché Ispettore in servizio part-time presso Ispettorato Interregionale del Lavoro di Milano (*)

Il “lavoro agile” è una scommessa del mondo imprenditoriale: molte imprese sperimentano già da tempo lo “smart working” e, come spesso capita, la pratica economico-sociale ha anticipato l’operato del Legislatore che ha provato a “recuperare il terreno perso” disciplinando nel maggio 2017 questa modalità di esecuzione della prestazione di lavoro subordinato con una normativa tesa a dare alle imprese certezza e garanzia di legalità per implementare lo smart working all’interno della propria organizzazione di lavoro.

Si parla oggi di percentuali ancora contenute e che non toccano le piccole aziende, ma è anche vero che qualche passo avanti è stato fatto. Tanto che già si parla di smart working non più solo nei settori che per primi hanno accolto questa novità, come quello bancario, assicurativo e telecomunicazioni, ma anche in settori quali il metalmeccanico, il trasporto, l’alimentare, il commercio, il pubblico impiego (da ultimi Inail, Aci, Fs e Inl hanno varato un progetto di smart working). È chiaro che tutto si incentra su 1) una analisi oggettiva della propria realtà aziendale e quindi della possibilità di «smartizzare» i processi lavorativi e su 2) un cambiamento culturale significativo, vale a dire lavorare per obiettivi e valutare il personale dipendente per il raggiungimento degli stessi (non c’è smart working senza Kpi [key performance indicator]). Nel 2018 i lavoratori agili in Italia sono 480 mila, pari al 12,6% del totale degli occupati (fonte: Osservatorio sullo Smart Working presso il Politecnico di Milano). Le motivazioni che spingono i lavoratori ad aderire allo smart working sono legate soprattutto alla sfera personale e al miglioramento del benessere:

  • per il 46% dei lavoratori è possibile evitare lo stress dovuto al tragitto casa-ufficio;
  • per il 43% c’è un miglioramento nel bilanciamento tra tempi di vita privata e tempi di lavoro;
  • per il 38% il fine è un incremento della propria efficienza e per il 36% una maggiore motivazione lavorativa;
  • nel 33% dei lavoratori c’è la volontà di limitare l’impatto ambientale, ad esempio non inquinando durante il tragitto fra la casa e l’ufficio.

I vantaggi? In primo luogo i vantaggi sono per il lavoratore dipendente: non deve preoccuparsi dei costi di spostamento, guadagna benessere in termini di maggiore equilibrio tra vita quotidiana e lavoro, può ottemperare ai propri oneri familiari ovvero dedicarsi alle proprie passioni personali senza «lottare con il badge», può lavorare in un ambiente più sereno e sentire che anche al lavoro il suo benessere è al primo posto («people first»).

Ma i vantaggi sono significativi anche per le aziende.

Quelli immediati:• in termini di economia di spesa = le imprese risparmiano su straordinari e buoni pasto mentre il fatto che occorrano meno spazi significa meno costi di affitto, di riscaldamento, di corrente, meno costi per la pulizia degli spazi di lavoro, etc.

  • in termini di aumento della produttività = secondo le valutazioni dell’Osservatorio sullo Smart Working del Politecnico di Milano, quando si lavora due giorni la settimana da casa la produttività media aumenta del 15%.

E soprattutto quelli di lungo periodo:

  • in termini di cambio manageriale. È questo un obiettivo non facile da perseguire: spesso l’ostacolo principale sono proprio i manager del livello intermedio (tra la governance e la popolazione aziendale) che temono di perdere ruolo e identità non avendo più personale in ufficio da controllare in modo diretto e che faticano quindi a programmare il lavoro per fasi e progetti ed a valutarlo in termini di performance attesa.

Insomma, un nuovo modo di intendere la gestione dei team di lavoro come «condivisione» delle competenze e delle professionalità: da questa capacità di co-working dipenderà la salvezza di molte imprese nel mercato globale.

  • in termini di competitività aziendale. È stato scientificamente accertato che piani di smart working aumentano la dedizione e l’impegno lavorativo così come impattano positivamente su attrattività, senso di appartenenza e fidelizzazione.

E, da ultimo, facciamo un cenno ai benefici socio-economici che l’Osservatorio del PoliMi ha provato a calcolare sulla base di una applicazione strutturale: l’adozione di un modello “maturo” di smart working per le imprese produce un incremento di produttività pari al 15% per ciascun lavoratore, che a livello di sistema Paese significherebbe 13,7 miliardi di euro di benefici complessivi. E ancora: per i lavoratori anche una sola giornata a settimana di smart working può far risparmiare in media 40 ore all’anno di spostamenti mentre per l’ambiente determina una riduzione di emissioni pari a 135 kg di CO2 all’anno (meno traffico = meno inquinamento). E per la collettività: maggiori possibilità per l’inserimento di soggetti diversamente abili e maggiori possibilità di evitare discriminazioni di genere contribuendo a sostenere la progressione professionale di chi sostiene il peso degli oneri familiari in modo preponderante (la donna, appunto, in Italia).

Se volessimo “prendere a prestito” una espressione molto utilizzata quando si parla di welfare potremmo dire che un piano di lavoro agile in azienda è un esempio di win-win-win. Infatti:

1) vince il lavoratore dipendente in termini di benessere personale (meno pendolarismo, meno stress, più tempo per se stessi e per la propria famiglia),

2) vince l’azienda in termini di aumento di dedizione ed impegno e della competitività aziendale attraverso il passaggio graduale ad un modello di gestione delle risorse incentrata su collaborazione, pianificazione, responsabilizzazione, condivisione, con un conseguente aumento della capacità di ingaggiare e trattenere figure professionali di primo piano nel mercato di riferimento,

3) vince la collettività in termini di maggiori possibilità di inserimento di soggetti diversamente abili e di azione tese a contrastare discriminazioni di genere, di miglior assistenza ad anziani e bambini, di minor numero di malattie da stress correlato al lavoro, di riduzione dell’inquinamento e del traffico.

In realtà il lavoro agile seppur considerato un’evoluzione del telelavoro se ne distanzia enormemente. Resta il concetto del lavoro «da remoto-a distanza» e dell’uso di strumentazione tecnologica per la connessione ma il lavoro agile presenta una maggiore flessibilità per quanto riguarda tempi e luogo di lavoro e, soprattutto, rappresenta un nuovo modo di pensare stili manageriali e modalità di gestione superando modelli ormai obsoleti per lasciare maggiore autonomia al lavoratore assegnandogli obiettivi in termini di performance. Ed è questo che caratterizza il lavoro agile: non importa dove e quando lavori(da casa o da un hub aziendale o da uno spazio pubblico di coworking,al mattino presto o nel tardo pomeriggio) ciò che conta è che sarai valutato per i risultati che otterrai!

Del resto, il cuore della Digital Transformation sta proprio nella capacità di creare e favorire connessioni e condivisioni. Il futuro è condivisione, il futuro è co-working! Il punto è sentirsi liberi di scegliere dove e quando lavorare tenendo a mente che lo  scopo è quello di dialogare e condividere le esperienze professionali in un unico “luogo virtuale” dove vanno a sintesi (mirabilmente) relazioni sociali, emozionali, comportamentali e culturali riducendo così la molteplicità di livelli comunicativi attivati a un’unica esperienza lavorativa.

Perciò chi vi scrive ha l’abitudine di sottolineare che lo smart worker non è un “lavoratore da remoto”, solo e abbandonato (dal latino remotus, “allontanato, lontano”, part. pass. di removere), assolutamente no, ma scherziamo! È un social worker che dialoga “col mondo intero”, che riesce a “condividere” con i suoi omologhi australiani e giapponesi (ad esempio) le sue idee professionali con una semplice  applicazione digitale che gli consente di “essere ovunque nel mondo” e di “non avere sede fissa da nessuna parte”: si tratta, come hanno scritto in dottrina, di “una miniera di competenze e conoscenze” che “miscelate con sapienza manageriale” possono diventare il vero punto di forza dell’impresa di domani. Capite bene, cari lettori, che l’osservazione  dello studioso non dovrebbe focalizzarsi sulla disciplina normativa del lavoro agile (chiaramente resta basilare la conoscenza della Legge n. 81/2017 e della circolare Inail n. 48/2017) quanto sul percorso di change management che un’impresa potrebbe affrontare avvalendosi della “leva del lavoro agile”.

In tal senso non vi è chi non veda come sia assolutamente necessario un metodo rigorosamente scientifico per progettare le fasi per una corretta implementazione di un piano di lavoro agile, quelle che mi piace chiamare “le tappe della prototipazione di una innovazione aziendale”.

FASE 1: ANALISI DEL CONTESTO AZIENDALE

a)Analisi e mappatura delle attività e dei processi, anche eventualmente riferiti alle sole strutture per le quali si intende avviare la sperimentazione. Quello che va osservato non è tanto l’organigramma formale quanto, piuttosto, l’organizzazione reale, le modalità di lavoro che si stabiliscono all’interno dei gruppi, le subculture, i processi produttivi e le prassi decisionali. Vanno identificate le mansioni/funzioni “non smartizzabili” che saranno poi indicate nel Regolamento con la nomenclatura di “posizioni lavorative non eleggibili”. Un minimo di analisi va dedicato anche alle caratteristiche immobiliari e di layout degli uffici.

  1. b) Rilevazione dei bisogni delle lavoratrici e dei lavoratori e della loro propensione al lavoro agile: si tratta di realizzare una vera e propria analisi quali-quantitativa attraverso survey rivolte a tutto il personale (con una opportuna differenziazione di sondaggio per i responsabili di processo/i team manager) che “scatti una accurata fotografia” della popolazione aziendale: carichi di cura familiare, pendolarismo, ritmi di vita e di lavoro, grado di affidabilità e senso di responsabilità, propensione a lavorare in team, grado di autonomia nell’espletamento della prestazione di lavoro, caratteristiche personali in termini di predisposizione al cambiamento organizzativo e di attitudine al lavoro per obiettivi, capacità di gestire lo strumento informatico e tecnologico.

c)Definizione delle caratteristiche di IT imprescindibili per l’avvio del lavoro agile: è fondamentale poter garantire l’accesso sicuro ai dati e agli applicativi da parte dell’utente presso qualunque postazione di lavoro, anche se dislocata presso una sede diversa da quella consueta di lavoro, purché all’interno della rete aziendale (VPN). Sono quindi necessari:

  • profilazione degli utenti, con gestione di ruoli, abilitazioni e permessi (capability);
  • tracciatura degli accessi ai sistemi e agli applicativi;
  • disponibilità di documenti in formato digitale e di impianti di videoconferenza, che consentano l’interazione fra più soggetti o gruppi di lavoro fisicamente dislocati in posti diversi;
  • adozione di misure atte a garantire la sicurezza informatica e la riservatezza di dati ed informazioni trattati, indipendentemente dal luogo di lavoro in cui si svolge la prestazione.

FASE 2: DEFINIZIONE DEL MODELLO DA ADOTTARE

Definizione delle caratteristiche del progetto generale di lavoro agile attraverso un «Regolamento», vale a dire un atto interno che declina «le regole del gioco» identificando le modalità di realizzazione del lavoro agile per l’azienda (ogni azienda ha il suo piano di lavoro agile, “cucito” appositamente sulla propria realtà imprenditoriale). In questa fase è auspicabile, ma non obbligatorio, che il datore di lavoro avvii un confronto con le organizzazioni sindacali, ove presenti in azienda, perché possano essere coinvolte nel «progetto lavoro agile» in modo da condividere le modalità da implementare in azienda nonché i criteri di valutazione degli esiti della fase sperimentale. Tornando al Regolamento non si può non sottolineare la fondamentale importanza strategica del documento programmatico sul lavoro agile recante la definizione di tutti gli aspetti più importanti che andranno a connotare il lavoro agile in azienda, tra cui in particolare: le attività escluse dal lavoro agile; la disciplina del diritto alla disconnessione; la disciplina delle modalità di godimento della opzione «lavoro agile», per es. fasce di contattabilità o casistica di annullamento della giornata agile; la definizione dei criteri per verificare la performance del lavoratore agile; tutti gli indirizzi sulla materia sicurezza sul lavoro, sicurezza informatica, privacy, infortuni sul lavoro o in itinere.

Ovviamente la scelta del modello iniziale e sperimentale fornisce una idea immediata di quanto il datore di lavoro intende investire su questo nuovo modello organizzativo ma va anche sottolineato che è sempre possibile “accelerare in corsa” in modo tale che spingendo la popolazione aziendale verso una maggiore utilizzazione del lavoro agile si possa accelerare il cambio di filosofia gestionale.

I modelli osservati in letteratura sono davvero uno diverso dall’altro: si va dai 5 giorni su 5 in modalità agile, ai 4 giorni su 5 fino ad esperienze prudenti di 1 giorno a settimana o addirittura di 2 giorni al mese; così si osservano modalità di godimento assai “fiduciarie” in cui il lavoratore non compila report né ha una reperibilità oraria e colloca liberamente la sua prestazione lavorativa fino a modalità assai prudenti in cui si compila un report analitico delle attività svolte e la prestazione agile viene resa nel canonico orario di lavoro applicato in sede aziendale (di agile in questo caso c’è davvero poco …). E potremmo andare avanti per pagine e pagine, magari faremo un seguito nella prossima puntata.

FASE 3: AVVIO DELLA SPERIMENTAZIONE

La sperimentazione si svolge normalmente in tutti i casi di implementazione del lavoro agile, normalmente attraverso l’avvio di un progetto pilota che dura dai 6 ai 12 mesi. In tal senso andrà individuato: il periodo di sperimentazione; il numero di lavoratori da adibire ai progetti sperimentali di lavoro agile (magari tutta la popolazione aziendale magari solo una parte), secondo criteri di scelta predefiniti; i criteri di valutazione della sperimentazione definiti da ciascuna azienda rispetto alle proprie caratteristiche strutturali ed alle finalità prioritariamente poste alla base del progetto; i tempi di implementazione definitiva. Una fase di sperimentazione è fortemente raccomandata.

FASE 4: VALUTAZIONE DELLA FASE SPERIMENTALE E PASSAGGIO «A REGIME»

Allo scopo di passare dalla fase di sperimentazione alla ordinaria applicazione dello smart working in azienda, è necessario predisporre un sistema di monitoraggio che consenta di ottenere una valutazione complessiva dei risultati conseguiti in termini di misurazione della produttività delle attività svolte dai lavoratori in modalità smart e di obiettivi raggiunti. Ovviamente un focus andrà fatto anche sul grado di soddisfazione dei lavoratori.

E lasciatemi chiudere questa (spero) piacevole chiacchierata (virtuale) con un atto di sincera stima ed amicizia verso la categoria dei Consulenti del lavoro: secondo Voi, chi meglio del consulente del lavoro può attuare in un’azienda un simile progetto di rinnovamento organizzativo, di innovazione della filosofia manageriale e, quindi, di miglioramento dei processi gestionali? La risposta omerica è scontata: Nessuno!

 

(*) Ai sensi della circolare del 18 Marzo 2004 del Ministro del Lavoro si precisa che le seguenti considerazioni sono frutto esclusivo del pensiero dell’autore e non hanno carattere in alcun modo impegnativo per l’Amministrazione.

 

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