HR&Organizzazione – Lean office una terapia per l’organizzazione dello studio

di Andrea Merati, Consulente sistemi di gestione aziendale

Voglio provare a immaginare uno scenario inconcepibile ed esotico, quasi un paradosso della modernità: persone che lavorano in uno studio professionale per le quali non esistono segnali che indichino la necessità di aggiornarsi e acquisire nuove competenze. 
Senza temere lo scherno di chi mi prenderà per squilibrato o sproporzionato, prefiguro un professionista che non immagina l’incremento di conoscenze e competenze dei suoi collaboratori e vede la propria formazione continua come una sequela di caselle vuote, che necessitano d’esser riempite di bollini per ritirare l’accappatoio.
Spengo questa improbabile visione e transito al primo passo da compiersi dopo il riordino tecnico dei documenti di cui si è detto l’ultima volta che vi ho scritto. 

La formazione non è un medicinale 

Gli individui devono sentire autonomamente l’esigenza di migliorarsi e creare possibilità per il proprio futuro: la formazione non deve essere un passaggio obbligato come lo sciroppo per la tosse, deve arrivare dopo una precisa identificazione di ciò che le persone hanno bisogno di saper fare e che l’organizzazione necessita che sappiano per svolgere al meglio il proprio lavoro. Naturalmente non basta individuare le competenze tecniche, si devono comprendere anche tutte quelle doti e abilità che permettano ai collaboratori la maggior autonomia possibile, il miglior uso del tempo e la capacità di discernere fra quello che possono espletare e ciò che invece devono passare ad altri o direttamente al consulente. 
La formazione non è un analgesico che si prende quando si sente il dolore, ma un passaggio preventivo che anticipa le criticità perché le persone siano in grado di risolvere i problemi e fronteggiare gli imprevisti. 

Qui possiamo andare a studiare Bias e Nudges nei loro più reconditi significati, oppure prendere la scorciatoia della Spinta Gentile (Thaler e Sunstein) o dei Pensieri Lenti e Veloci (Kahneman) ma, in ogni caso, è necessario partire dai difetti e dagli errori della propria organizzazione e dai bisogni dei collaboratori, per iniziare a cambiare le cose tramite un valido percorso formativo. 

Compresse di organizzazione snella 

Sempre nella puntata precedente si parlava di come dirigere un gruppo di lavoro; parto da lontano, con qualche studio sui comportamenti, in un particolare frangente organizzativo, che spesso non siamo abituati a curare: le riunioni.
Spesso sono inutili passerelle di argomenti e testimonianze (quando non sono lagne) che potrebbero essere tranquillamente risolte in gruppi minori o tramite e-mailÈ sempre utile chiedersi se e quante persone si devono incontrare, perché le riunioni non siano una perdita di tempo inservibile.
Gli argomenti da trattare vanno comunicati prima, in modo che le persone arrivino preparate, che non debbano balbettare cose di cui non sanno o uscire e rientrare come pazzi forsennati, per andare a recuperare dati che al momento non hanno.
Chi indice la riunione la deve governare: dare un tempo certo di chiusura e determinare la lunghezza e la priorità degli interventi.
La riunione si deve chiudere con un piano di interventi e di assegnazione di compiti, non con generici impegni a fare o a riunirsi di nuovo (sembra che il mondo sia sprofondato nella dilazione, come quando ti dicono “Ci sentiamo domani per metterci d’accordo sull’ora dell’appuntamento”; ma facciamolo adesso, cosa c’è, pensi che nelle prossime diciotto ore possano chiamarti alla Casa Bianca per sostituire Trump?) 

Poi, quando siamo diventati bravi su questi concetti di base, possiamo lanciarci nel vero consiglio di Lean: evitare l’effetto gregge (herd behavior). Siamo esseri sociali e, in quanto tali, siamo influenzati dai comportamenti degli altri e tendiamo a uniformarci alla maggioranza; pensiamo a una riunione in cui si discute un problema da risolvere, l’effetto gregge induce le persone a uniformarsi all’opinione della maggioranza o a qualcosa che è già stato detto, per pigrizia, rinunciando a esprimere un’opinione proprialimitando la molteplicità delle possibili soluzioni del problema.
Una tecnica gratuita è quella di invitare i partecipanti a scriversi una nota personale con le possibili soluzioni, senza ascoltare prima il pensiero degli altri, perché in seguito possa essere esposta. 

Il nostro cervello ha precisi tempi di attivazione e tenuta, ha una limitata capacità di elaborare grandi quantità di informazioni: queste caratteristiche, spesso ci spingono ad accettare acriticamente situazioni e condizioni, ci portano a preferire ciò che ci permette di evitare il cambiamento, per non affrontare un rischio o semplicemente per scansare una faticaQuindi è meglio pensare a riunioni che non si protraggano per oltre due ore o, se proprio ci sono così tante cose su cui lavorare in gruppo riunito, programmiamo delle pause e rispettiamole. Per questi stacchi torniamo indietro nel tempo, alla meravigliosa teoria dell’Intervallo (sì, con la maiuscola), quella per cui abbiamo potuto resistere alla repressione della sedia alle elementari, alla pulsione dell’incontro galante alle medie e a alla stoltezza di Renzo Tramaglino alle superiori: staccavamo il cervello, facevamo altro, certo non leggevamo le mail.  

 

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