HR&Organizzazione – Bagni penali e uffici agili

di Andrea Merati, Consulente sistemi di gestione aziendale

Recentemente sono rimasto imbrigliato in un vetusto e ammorbante momento formativo che, in un attimo di rutilante genio, mi ha riportato alla memoria Jeremy Bentham.
Nei più ancestrali recessi cerebrali avevo inserito il suo Panopticon: un modello carcerario ideale ad architettura circolarecon le celle disposte rigorosamente in ordine radiale, cioè messe tutte intorno a un solo controllore. In questo modo si possono raggiungere due scopi. Il primo è risparmiare sul numero delle guardie; il secondo è quello di non permettere ai detenuti di capire se e in quale preciso momento siano sotto sorveglianza 

Carcere e lavoro 

Ben poca corda è stata data al buon Jeremy (non si arriva alla doppia cifra di realizzazioni) e, nella maggior parte dei casi, per degenze psichiatriche. Questo modello di controllo ha avuto ben più lustro nell’ambito del lavoro: l’ottimo Jeremy, che altro e di meglio portò alla filosofia del diritto, lo applicò, nel 1794, in fabbrica e, da lì in poi, fu un florilegio di sistemi di controllo visivo, che partì dai telai e arriva agli open space (questi potrebbero avere il premio per il miglior eufemismo sarcastico del nuovo millennio: un cubicolo angusto in debito di spazio, incernierato in un grande ambiente claustrofobico, popolato da ogni tipo di rumore, foriero di qualsivoglia e intempestiva intrusione collegiale; abbiamo presentato: i peggiori antagonisti della concentrazione – infatti, quando abbiamo bisogno di pensare a qualcosa di serio, prendiamo un aereo e ci immergiamo nel Carnevale di Rio). 

La lezione di cui ero discente aveva una connotazione cibernetica, pessimisticamente e sconsolatamente orientata a un orizzonte orwelliano panna e privacy (mi aspettavo anche la rucola ma non è arrivata) e, per reazione allergica, ho dovuto sconfinare mentalmente con una divagazione antistaminica. 

Panopticon e organizzazione delle cartelle 

Dopo tante parole spese per concettualizzare e filosofeggiare facciamo un passo pratico di Lean Office; colgo l’occasione che abbiamo disquisito di Panopticon per convertire il suo afflato di controllo personale a un ben più degno controllo documentale. 
Finalmente entriamo in DFX (la gestione della progettazione, in inglese è Design for X, è una fase originariamente pensata per fare i bulloni ma esimi esperti l’hanno declinata per le scrivanie).  

Gli uffici cartacei, la cui organizzazione abbiamo ereditato o ci è stata trasmessa dai nostri avi impiegatizi, erano già molto LeanSi stagliavano nell’olimpo economico centralizzati e ben ordinati: c’erano i documenti originali dentro un faldone (uno solo) che conteneva dei fogli che venivano fotocopiati per essere compilati, quando arrivava il nuovo modulo andava a sostituire il vecchio o lo affiancava, se ne sussisteva un reale e pratico bisogno. L’archivio era unico, centralizzato in austeri armadi (che al massimo avevano delle propaggini in alcuni uffici importantissimi) ai quali non poteva e doveva sfuggire nulla, sia per esigenze di gestione e amministrazione interna, sia per rapporti più o meno conflittuali con l’esterno; peste avrebbe colto chiunque detenesse una propria collezione di atti o non seguisse il rigoroso sistema di archiviazione.  

Con l’avvento dei computer si è improvvisamente propagato il caosfile e cartelle sparse fra client e server, nomi bizzarri e improvvisati, duplicazione ipertrofica di documenti che si differenziano per qualche virgola e che si tengono perché “non si sa mai” (che di solito significa “non sono sicuro di quello che sto facendo”), zone di possesso ed esclusività in cui il criterio è quello dell’autorevole scuola filosofica “io così trovo tutto”, contaminata dallo stoicismo del “si sempre fatto così”.
Il deposito dei file deve essere centralizzato, perché possa essere sempre sotto controllo e rimanga costantemente il punto di riferimento unico per chi ne ha l’accesso; non devono esistere duplicazioni insensate su computer vari; i documenti di riferimento (atti, moduli, modelli) necessitano di un unico e preciso spazio in cui solo alcuni possono accedere in modifica e tutti gli altri unicamente per l’utilizzo; le cartelle che determinano l’organizzazione del lavoro ordinario e dell’archiviazione devono seguire lo stesso schema di ramificazione e avere i medesimi nomi, perché possano essere comprensibili e agibili da chiunque. 
Si potrebbe pensare a una splendida cartella intestata al cliente e dentro le sue belle cartellette, fisse, uguali per tutti, che suddividono il lavoro per anno o tipologia o numero atomico, ciò che si vuole, basta che sia funzionale alla propria organizzazione e accessibile a chiunque, sia tecnologicamente, sia tecnicamente (tutti trovano tutto perché l’ambiente è familiare; provate a vivere ogni giorno in una casa diversa oppure nello stesso appartamento dove, tutte le sere, prima che rientriate, l’elfo svedese delle ante vi cambia la disposizione dei mobili: la prima volta che avete fretta e uscite vestiti da toga party ne parliamo). 

In questa sana opera di gestione non dimentichiamo i nomi dei file. Proposta: nome cliente – descrizione – mese – anno (più eventualmente la versione).
Eva – atto vendita frutteto – 01 – 1492 – v2
Non ho usato i trattini bassi perché mi fanno lo stesso effetto dei centrini a uncinetto sui braccioli delle poltrone di velluto.
Proposta acrobatica alternativa: mettiamo tutti i file nella cartella del cliente, senza sotto cartelle, coi nomi scritti bene e, quando ci servono, li troviamo con il Cerca di Windows, macOSandroid o iOS«Ma va’, così poi non trovi più niente»Mi permetto solo di rammentare sommessamente tutte le volte che entriamo nella posta elettronica ricca di cartelle come il sultano del Brunei, le schifiamo andando subito su cerca, oppure quando facciamo una richiesta a Google, per qualcosa di specifico, che sappiamo già in che sito è oppure abbiamo da tempo nei preferiti. I motori di ricerca hanno spazzato via il reperimento delle informazioni per cartelle (sito) e sotto cartelle (menu) come le moto d’acqua i bambini al mare (a chi ha colto la citazione propongo di fondare un clan esclusivo a Kirkcudbright). Questa concezione ha un senso. 

Serve che il capo faccia il capo 

Se ogni collaboratore (interno, esterno, associato, dissociato o strano) coltiva il suo giardino pensile, arredato e conformato a sua immagine, cosa succederà quando se ne andrà? E non mi riferisco solo ad abbandoni strappalacrime o diserzioni insanabili, ma anche solo per assenze di qualche giorno per un’influenzina o a favore di una degna vacanza
Per non dire di ciò che potrebbe accadere se un documento importante fosse redatto in base a un modello superato o non validato (magari scaricato da internet dal primo link in alto di Google – è noto che dal secondo in poi, nella migliore delle ipotesi, puzzano e non si aprono, onde evitare il diffondersi di miasmi che andrebbero a impestare il meraviglioso spazio aperto in cui si lavora).
Con questo non intendo certo dire che dobbiamo far lavorare degli automi, anzi è proprio il caso di partire da quello che hanno da dirci i collaboratori, per rimettere in piedi un’organizzazione che rispetti il significato di questa parola. Mi spiego con un racconto che ho udito in incontro di Team Building di Dan Peterson (sì, quello che ha diretto – non allenato, diretto – la miglior squadra di basket europea degli anni ottanta, per chi ne capisce, per gli altri è quello del tè Lipton, ma non è importate). 

L’Olimpia Milano (oggi Armani) gioca contro Pesaro, manca qualche minuto alla fine ed è sotto, 67 a 72. Peterson parla con Mike D’Antoni (il play maker, il regista della squadra, il 10 per i calcisti), gli chiede cosa intende fare e quello risponde che vuole la squadra a marcare a uomo. Ciò significa che sarà una faticaccia per tuttima soprattutto per lui che dovrà stare attaccato, per impedire che prenda palla, al miglior giocatore europeo di quei tempi (Kicanovic, per la minoranza del ghetto). Mike difende come un pazzo, e con lui tutta la squadra; l’Olimpia recupera e vince di tre punti: 8 a 0 in tre minuti. 

Quindi Peterson conclude così: Ascoltare chi ha un’idea intelligente non è sinonimo di poca autorità, ma di saggezza. E responsabilizzi chi prende e non subisce la decisione.
Era sicuro di quello che stava facendo e sentiva tutta la responsabilità del suo ruolo. Se avessi percepito la sua incertezza allora l’avrei instradato io, ma in quel momento avevo capito che avrebbe dato il suo meglio. E infatti. Gli ho dato retta e li ha fatti fuori. 

 

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