HR&Organizzazione – Lean Office e catene

di Andrea Merati, Consulente sistemi di gestione aziendale

È giunto il momento delle presentazioni: “gentili lettori, Taiichi Ohno; Taiichi Ohno, alcuni coraggiosi lettori di Sintesi, al vostro cospetto” (trattasi di ingegnere giapponese, non è il caso di lesinare in cortesia).
Il signore che vi ho appena introdotto è ideatore e costruttore di quel sistema Toyota di cui molti parlano e pochi hanno letto e, ancor meno, praticato; in particolare è divenuto famoso per il Just In Time (no, non viene dall’America, certo ha origini dal Taylorismo ma, per come lo conosciamo noi, dobbiamo ringraziare Taiichi – i giapponesi, se vi prendono in simpatia, perdono un po’ di formalità).

Impara a distinguere la diagnosi dalla cura

Ho scomodato l’ingegnere e il suo nono insegnamento perché il titolo di questo paragrafo assurga a valore inequivocabile di sottofondo alla lettura dell’intero articolo (per la musica, invece, suggerisco Glosoli di Sigur Ros). Troppo spesso si prendono in mano strumenti di diagnosi (se non addirittura delle check list) che vengono eretti a ruolo di cura se non, addirittura, di rivoluzione. Mi capita spesso, alla fine del processo diagnostico, che mi vengano consegnati ampi ringraziamenti, sentiti tributi alla competenza e, contemporaneamente, la messa alla porta con un arrivederci; al di là del lato economico (che non mi preoccupa, perché mia nonna diceva sempre che a diventare ricchi ci si rovina il carattere – le ho sempre creduto, con il leggero sospetto che fosse una scusa per vivere felicemente il nostro stato di privazioni), ho sempre l’impressione di aver sbagliato qualcosa nel mio sviluppo comunicativo.

Value Stream Mapping

Come si capisce se, chi lavora per noi, trascorre più tempo a cercare notizie per inventare soluzioni alle incalzanti e improrogabili richieste dei clienti, derivanti, magari, da una precedente interlocuzione lacunosa o da un errore esecutivo; invece di veleggiare agile e sicuro verso una rapida ed esaustiva risposta che permetta una lesta soluzione del caso, affinché possa scivolare prontamente alla successiva incombenza con arguta e potente generazione di valore aggiunto ?

Sedetevi con loro, senza aver fretta di finire, con un atteggiamento di ascolto più che di sproloquio, in un luogo confortevolmente silenzioso e: chiedeteglielo. Fatevi raccontare quali attività svolgono nella giornata tipo, quali richiedono più tempo, quali sono gli sprechi e come avvengono i disturbi, in termini di telefonate, e-mail, riunioni infinite, cosa li affligge maggiormente, sia in termini umani sia per la qualità del lavoro svolto. Non alzatevi finché non avrete seguito e vissuto le giornate normali e quelle speciali, i mesi ordinari e quelli particolari, attività di routine, ingolfamenti ciclici, clienti molesti, elaborazioni infinite e strumenti inadeguati.

Alla fine sarà possibile capire (so che in questo periodo sarebbe più cool scrivere mappare, ma proprio non ce la faccio) quali elementi creano valore e quali lo deprimono oppure quali risultano incoerenti: saremo pronti per concepire un nuovo sistema di assegnazione delle attività ai collaboratori a cui realmente competono, nonché per la creazione di strumenti che davvero servono, con le funzionalità adatte allo scopo e aggiornati secondo la necessità (e non intendo solo costosi strumenti informatici o gestionali ma anche semplici modelli di documento). In ambito industriale si chiama catena del valore ma noi è meglio se viriamo verso la VSM per entrare nel vivo del cambiamento, per introdurci nel magico mondo Lean Office.

La Value Stream Mapping ci permette di cogliere sia le complessità strutturali dell’organizzazione negli uffici, sia dettagli e singoli passaggi operativi. Qui parte il primo bivio cruciale: per il vostro ufficio la soddisfazione del cliente è un obiettivo concreto e finale oppure la soddisfazione delle esigenze dei clienti è uno scopo indiretto e, quindi, occorre determinare il reale valore prodotto all’interno dell’ufficio perché implicitamente il cliente sia soddisfatto? Io propendo per la seconda ipotesi e sono costretto a proseguire secondo questa teoria, per chi non fosse d’accordo, preferendo un bel Answer Center (il corrispondente colto del Call Center, quello che se la tira perché dà risposte imprecise ma rapide però in maniera molto professionale ed elegante) sconsiglio di proseguire e mi rammarico per il tempo scialacquato per arrivare fin qui.

Il primo passo è identificare i valori prodotti all’interno degli uffici, ne suggerisco tre, che credo imprescindibili e per dare un abbrivio, altri possono essere identificati entrando specificatamente nella natura e nella particolarità della propria attività professionale:

  • Gestione rapida ed adeguata del flusso informativo e formativo.
  • Tempestività ed esaustività nella fornitura di servizi.
  • Assistenza idonea e rapida ai problemi del cliente.

L’obiettivo è individuare in modo chiaro e comprensibile tutti i processi e i rapporti che regolano la produzione; per esempio, se l’obiettivo è rendere più rapida la produzione delle informazioni destinate ai clienti o ai collaboratori, sarà necessario seguire anello per anello tutto il percorso compiuto dai dati e dalle successive elaborazioni, per mettere in evidenza eventuali criticità e interruzioni nella catena di distribuzione. In questo modo sarà evidente quali possano essere i passaggi più sfavorevoli, quelli in cui avvengono perdite di tempo o di risorse, insieme ai casi di insuccesso.

La VSM nel Lean Office non è uno strumento di rivoluzione o di cura, è una diagnosi (Taiichi Ohno vi sorveglia solennemente), permette di individuare le criticità, vigilare su effetti e conseguenze dei singoli cambiamenti apportati, nonché di comprendere se il percorso è adeguato e genera risultati. Sostituire un sistema strutturato con un altro imposto dall’alto, può determinare grandi disastri funzionali incontrollabili, oppure permettere di ottenere confortanti risultati iniziali che poi vanno a spiaggiarsi in adolescenziale noncuranza fino ad accumulare ritardi incalcolabilmente costosi. In entrambi i casi sarebbe difficile individuare esattamente quali criticità rimosse o processi mutati non abbiano ottenuto benefici effettivi. Se, al contrario, si interviene risolvendo un problema alla volta, sarà possibile tenere sotto controllo tutti i cambiamenti, modificarli e migliorarli trovando cure specifiche a peculiari problemi.

Quindi le rivoluzioni è meglio lasciarle agli avventurieri, che possono anche permettersi di fallire.

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